優れたリーダーは「脇役」に徹している答えを示すのではなく、部下が主役の物語を支えよ

Illustration by Matt Harrison Clough

サマリー：自身を主役と見なす「メインキャラクターエナジー」は、周囲からの信頼や業績、リーダー自身の幸福を損なう。これに対し、みずからを脇役と位置づけて他者の成長を支援する「サポーティングキャラクターエナジー」こそが、組織と個人の充実をもたらす。本稿では、AI時代においてリーダーが他者への好奇心を持ち、「ジョブクラフティング」を通じて部下の活躍を後押しする、新たなリーダーシップのあり方を紹介する。

リーダーが主役になってしまうことの落とし穴

　Yコンビネーターの創業者のポール・グレアムは2024年、シリコンバレーのリーダーはみずからのビジョンを従業員に直接的に課すべきであると論じ、このリーダーシップのスタイルを「ファウンダーモード」と呼んだ。この論考はソーシャルメディアで2000万回閲覧され、米国『ハーバード・ビジネス・レビュー』（HBR）を含む媒体で、多数の論評を生み出した。

　グレアムの分析は的を射ていた。多くのリーダーが会社の日常業務から距離を置きすぎているのは事実である。彼はその是正策として、スキップレベルミーティングの実施や、より注意深く耳を傾けることなどを提案した。同時に「ファウンダーモードが定着すれば、必ず誤用されるようになる」と予測したが、これは先見の明のある指摘だった。今日、多くのリーダーにとってファウンダーモードの採用とは、リーダーのビジョンこそが組織のあるべき姿であり、それをあらゆる層に課すべきだという発想を受け入れることを意味する。

　これは、自己中心的なソーシャルメディアの潮流である「メインキャラクター（主役）エナジー」をリーダーシップに適用したものにほかならない。リーダーがこれを採用すれば、組織全体が不利益を被る。

　メインキャラクターエナジーは極めて破壊的だ。その一因は、危険な認知の誤りを増幅させる点にある。人は自分の世界観こそが正確で真実だと考えがちで、自身のバイアスや盲点を見落とす。この「素朴実在論」は他者理解を難しくし、対立を激化させる。そして階層を上るほど、この傾向は強まる。権力を持つ人ほど、自分の視点に固執しやすいことが研究で示されている。

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　みずからを主役と位置づけるリーダーは、この素朴実在論に抗うどころか、それを称揚してしまう。その結果、チームに悪影響が及ぶ。好奇心に欠け、自己愛の強いマネジャーの下で、従業員の信頼は低下し、業績も悪化する。リーダーが自分を主役と見なすと、周囲の物語はたちまち崩れ、それはリーダー自身のウェルビーイングにも及ぶ。ソーシャルメディアは「自分らしい」自己ブランドの構築を促すが、慢性的な自己凝視は次第に抑鬱や孤独感を高めることが研究で示されている。ギャラップの最新の「世界の職場の現状」調査によれば、マネジャーのエンゲージメントは2022年の31％から2025年には22％へと低下した。メインキャラクターエナジーの高まりとともに、リーダーの仕事への結びつきは弱まっているのだ。

　これは、筆者が長年研究してきた知見とも符合する。人は自己に焦点を当てることで充実すると考えるが、実際にはその逆だ。他者に貢献している時こそ、私たちは最も効果的に働き、最も充足感を得る。そのための有力な方法が、「サポーティングキャラクター（脇役）エナジー」を採用することである。すなわち、自分を中心から外に出し、他者の物語の中で自分がどのように現れているかを問う姿勢だ。

　サポーティングキャラクターエナジーは、時に謙虚さを強いる。自分の視点では職場のムードメーカーのつもりでも、内向的な同僚の物語の中では威圧的な存在かもしれない。また、同時にこれは、他者の最良の側面を引き出す育成や、明確なメンタリングを促す。