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従業員への率直な評価と報復リスクのトレードオフ
噂話をする、仕事のペースを落とす、反抗的な態度を取る、会社の製品にダメージを与える──。これらは不満を抱えた従業員が、それを態度に示す方法の例だ。
そうだとすれば、従業員に低い評価をつけて、こうした逆恨みを買うリスクを冒す価値はあるのだろうか。厳しい評価をつけたために、その従業員の報酬が減った場合はどうか。グラスドアなどの場で従業員が企業を評価できる時代において、多くのマネジャーは「損切り」に走る。つまり、ほとんどの従業員に平均的な評価を与えて、お粗末な仕事ぶりの従業員にもそれを指摘しないことが多い。
これはマネジメントの破綻ではない。それどころか、マネジャーが仕事ぶりの悪い従業員にも上乗せして評価するのは、その通りの評価をすれば反発を招くことを予期しているからであり、厄介事やそれに伴うコストを回避するという意識的（あるいは無意識的）な判断を下しているのだ。
「（低い評価を与えられた従業員の）報復行為は、企業にどのくらいのコストをもたらしているか」と、ハーバード・ビジネス・スクール（HBS）助教授のエンリケ・カストロ＝ピレスは問いかける。「従業員を長期にわたり雇用し続けたいなら、健全なチームを維持することが極めて重要であり、機能不全に陥った環境は大きな代償をもたらすだろう」
『マネジメント・サイエンス』誌の2026年2月号に掲載された論文Management, Performance Reviews, and Retaliation（未訳）において、カストロ＝ピレスの理論モデルは、従業員の抵抗（静かな退職から露骨な妨害行為まで）の代償を検証している。社員クチコミサイトが不満を拡大させる時代に、この研究は、マネジャーが直面する、率直な評価と職場の調和とのデリケートなトレードオフを浮き彫りにしている。
カストロ＝ピレスの研究は、マネジャーは優れた仕事ぶりに強力なインセンティブを提示すべきだが、小さなミスは見逃すほうがよいかもしれないという点を示している。従業員の報復がもたらすコストは、厳格な評価がもたらす恩恵を上回ることが多い。
「我々の研究結果は、たとえ処罰したほうが適切な場合でも、お粗末な仕事ぶりを処罰しないほうが企業にとってはよいかもしれないことを示唆している」と、論文では述べられている。
妨害工作がチョコレート工場を襲う
カストロ＝ピレスが職場における報復行為を研究し始めたのは、ブラジルで菓子工場を経営する友人から、実に不快なエピソードを聞いたのがきっかけだった。勤務評価の結果、減給になったことに腹を立てた従業員が、報復としてチョコレートのタンクにエタノールを混入させたというのだ。
毎日チョコレートの味見をする係だったカストロ＝ピレスの友人は、何かがおかしいと気づき、その日生産した商品を廃棄しなければならなかった。「莫大な損失だった」とカストロ＝ピレスは語る。
報復行為を検証するのは難しい。ほとんどの従業員は自分がやったと認めようとせず、ほとんどの職場もそうしたことが起きているとは認めないからだ。このチョコレート事件では、会社が監視カメラの映像を確認してその従業員を解雇したが、ほとんどの報復行為はさらに巧妙である。「日常業務に少し手を加えれば、上司や会社に大変な思いをさせることができるケースは多い」とカストロ＝ピレスは語る。
彼の論文は、職場における報復の事例を紹介している。米国のコールセンターを調査した2022年の論文によると、従業員は賃下げの腹いせに、顧客へ返金するケースが増えていることがわかった。具体的には、返金率は5.8ポイント上昇し、純売上高を1時間当たり約11ドル押し下げた。1972年の書籍Working（邦訳『仕事！』）は、不満を抱いた鉄鋼労働者が上司に、「はい、わかりました」（yes, sir）と言うことを拒んだ他、時々「（鉄鋼に）へこみを入れた」ことを記録している。
評価が目標を達成しない理由
上司は部下の行動をすべて把握することはできない。それは倫理学者らが「モラルハザード」、つまり悪用されやすい環境を生み出す。多くの企業は、昇給や賞与といった報酬によって従業員が売上目標や実労時間などの目標を達成するよう促しており、一部企業は目標を達成できなかった従業員の給与を減らす。
