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人材配置の効率化は、リーダーシップの供給を細らせる
ある中規模メディアのCHRO（最高人事責任者）であるジュリー（仮名）は、「事実上避けられない」決断を下した。取締役会から経費削減と、AI投資の利益率（ROI）を示すように、という圧力を受けて、200人ほどの新人（エントリーレベル）を対象とした「アナリスト・アソシエート・プログラム」を廃止したのだ。何十年も前から、中堅人材の最大の供給源となっていたプログラムだった。経費削減の効果はすぐに現れた。だが、その影響は時間が経ってから現れた。
1年半後、複数のシニアバイスプレジデント（SVP）が警鐘を鳴らし始めた。スケジュールに遅れが生じ、かつてアソシエートが担当していた仕事を、シニアマネジャーが吸収せざるをえなくなった。そして次のディレクター候補を昇進させようとした時、候補者はゼロに近かった。「コストの問題は解決した」とジュリーは言った。「しかしそれは人材の危機を招いた」
ジュリーの経験は珍しいものではない。世界的に、新人のプールが急激に縮小している。経営コンサルティング会社コーン・フェリーがまとめた「2026年人材獲得トレンド報告書」によると、43％の企業が複数のポジションをAIに置き換えることを計画している。その矢面に立たされているのはバックオフィス部門（58％）と初級（ジュニアレベル）職（37％）だ。2024年に米ハルト・インターナショナル・ビジネス・スクールが実施した調査によると、米企業のリーダーの45％が、新卒者を採用するよりもフリーランサーを雇うと答え、37％は新卒者よりもAIを導入すると答えた。
目先のコスト削減の影響は積み重なっていく。エントリーレベルのポジションを削減すれば、中堅管理職の存在意義を支える従業員数が減る。中堅管理職が減れば、ディレクターやバイスプレジデント（VP）候補の人材プールが縮小する。一見したところ人員配置を効率化する決定は、実のところリーダーシップの供給に関する決定であり、そのダメージの全容が明らかになるのは数年後になるだろう。
筆者はエグゼクティブ・コーチングやリーダーシップ能力育成を通じて、並行する人材戦略がないままAI変革を進める組織が増えていることに気がついた。また、それにより表面化するリーダー候補の減少が、構造的な問題であるにもかかわらず、採用面の問題として誤解されていることが多い。
この状況にうまく対処しているリーダーは、自動化戦略を異なる方法で実施している。新技術が必要とする人材インフラを構築しているのだ。そのための3つの方法を紹介しよう。
1. エントリーレベルのポジションを能力開発コホートとして再構築する
そもそもエントリーレベルのポジションに期待されるのは、成果ではなかった。むしろ、これらの従業員が将来どのように育つか、つまり、過程でどのような能力を身につけるかが重要だった。世界経済フォーラムの「仕事の未来レポート」によると、AI時代に最も重要になるスキルは、分析的思考、創造的思考、レジリエンスと適応力、リーダーシップと社会的影響力、そして好奇心と生涯学習などだ。こうしたスキルは、研修で習得したり、大規模言語モデル（LLM）にプロンプトを入力して得られるものではなく、実践を通じて培われる。つまり、曖昧な状況に対処し、プレッシャーにさらされる中で人間関係を管理し、ミスから立ち直り、権限がなくても他者に影響を与える方法を学ぶのだ。エントリーレベルのポジションは、うまくいけば、これらすべてが始まる場所だった。
リンクトインの調査によると、社内に強力な異動制度がある組織では、リーダーへの昇進がはるかに多く、勤続期間も長い傾向がある。一方、社外からの登用に依存する組織は、社内の流動性が不十分であるため人材は価値を失っていく。内部昇進したリーダーは、社外から登用したリーダーには真似できない（できたとしても短期間では不可能な）背景の理解、人間関係、そして判断力を備えている。組織がエントリーレベルのポジションを完全に自動化したり、空洞化したりすると、こうした成長のハシゴの1段目を取り除いてしまうおそれがある。それとともに、AI時代に最も求められるスキルを生み出す環境も失われてしまう。
アナリスト・アソシエート・プログラム廃止の影響が明らかになった時、ジュリーが真っ先に思ったのは、このプログラムの復活だった。だが、彼女のチームは、人材サプライチェーンの分析ツールを構築し、現在のシニアリーダーたちの昇進履歴を追跡して、新しいモデルの下で、現在の候補者プールが確実に伸ばせるリーダーシップ能力（そして、そのモデルがシニアレベルに昇進する準備ができたリーダーを生み出すかどうか）を予測した。この分析は、人員不足以上のことを明らかにした。人事システムから静かに排除されてしまった経験や人間関係や判断力の構図だ。
ジュリーはその構図を踏まえて、重大な決断を下した。自動化の波によって廃止された200のポジションは復活させない。その代わり、この新しい環境でエントリーレベルの人材育成の方法を再設計した。規模は縮小されたものの、はるかに意図的に構築された50人のアソシエートコホートで、初日からAIの支援が組み込まれた。この新人育成プログラムの再設計は、「健全な摩擦」の原則に基づき行われた。すなわち、リーダーが現在のスキルレベルを意図的に超えた課題を与えられると、生産的な「不快感」が能力向上をもたらすのだ。
戦略：あなたの会社の過去ではなく未来のパイプラインをマッピングする。リーダーは、真の人材サプライチェーン分析を必要としている。後継者計画ではなく、人材育成の道筋を追跡し、新たな採用環境で、あなたの会社の人材パイプラインが何を生み出せるかをストレステストできる動的なモデルだ。AIがいつの間にか奪い去っている経験資本を明らかにしよう。多くの取締役は、自動化の決定と長期的なリーダー人材不足の関連性をまだ認識していないため、分析結果を彼らと共有しよう。
2. 分散型見習い制度のパイプラインを構築する
筆者が見たところ、組織には2種類の知識がある。形式知は文書やシステムに、暗黙知（難しいクライアントへの対応方法や、上司に相談すべきタイミングや、決定の生み出し方など）は人に存在する。暗黙知は文書化されるのではなく、近接性や時間の経過により伝達されていく。
エントリーレベルのポジションは、この伝達の理想的な装置だった。リーダーシップ育成に特化した非営利教育機関センター・フォー・クリエイティブ・リーダーシップ（CCL）が導き出した70：20：10の原則によれば、プロフェッショナル能力育成の70％は実務経験から、20％は経験豊富な同僚との関係から、そして10％が研修から得られる。エントリーレベルのポジションがなくなると、この能力育成モデルの90％が失われる。残るのは知識の断崖、つまり経験豊富な実務家と次世代の間のギャップだ。筆者の経験では、組織がこの問題に気づくのは、そのギャップが生じた時ではなく、リーダーたちが去る時、彼らが担っていたものを引き継ぐ準備ができている者が誰もいない時だ。
たとえば、エドテック（教育分野にフォーカスしたテクノロジー企業）のCRO（最高収益責任者）であるハリー（仮名）は、この問題を痛感した。5～8年以内にシニア営業担当者のかなりの人数が定年退職を迎えるほか、一部のシニアリーダーがAI導入を受けて自主的に辞めていく中、リーダーが持つ知識（顧客との関係、取引をまとめる直観、ポジショニングの判断）を捉えるメカニズムが自社にはないことに気がついた。そのすべてが、辞めていく人たちの頭の中にあった。
ハリーのチームは、失われるリスクのある知識を洗い出し、社内で指導役を務める意思のあるシニアリーダーを特定し、中堅マネジャーとシニア実務家をペアにして実際の取引サイクルを任せる体系的なシャドーイングプログラムを構築した。決定的に重要なのは、この指導への貢献をボランティア活動と見なすのではなく、評価や報酬の基準だと明記したことだ。1年後、その組織には正式な知識伝達システムが確立されていた。これまでは、エントリーレベルのパイプラインが目に見えない形でその役割を果たしてきたため、過去のリーダーシップはけっして必要としなかったようなものだ。
解決策：パフォーマンス管理システムに知識の伝達を組み込む。かけがえのない暗黙知を持つシニア実務家、とりわけ5年以内に退職することがわかっている人材を特定しよう。中堅管理職がこれらのシニアリーダーにつく体系的なシャドーイングプログラムを構築し、引継ぎ前に知識獲得の手順を策定し、社内指導を、報酬を伴う正式な取り組みにしよう。将来に向けた備えが最も整っている組織は、人材戦略を再構築すると同時に、最大限の知識移転を実現する。
3. 組織の能力債務を精査し、解消する
能力債務とは、あなたの会社で人間にやらせる必要があることと、従業員が実際できることの間で拡大しつつあるギャップのことだ。これは、危機的な状況になるまでバランスシートには現れない負債である。
組織がエントリーレベルの機能を自動化する時は、メリット（コスト削減、アウトプットのスピードアップ、安定したクオリティなど）を考えているものだ。それによって失われるものを測定することは、めったにない。前述の世界経済フォーラムの「仕事の未来レポート」によると、2030年までに中核スキルの39％が時代遅れになると予測される。社内人材への投資を怠り、ひたすら自動化を進める組織は、能力債務を蓄積させると同時に、それを返済してくれる人材パイプラインを手放している。
ハリーのチームが、自動化の決定が下流に与える影響を評価した時、当初はそれを「スキルギャップ」と呼んでいた。それを「債務」と位置づけ直すことは決定的に重要だった。ギャップという表現は、それを埋める負担を個人に強いるのに対し、債務という表現は、組織が返済しなければならない体系的な義務を明確にする。この区別により、誰が解決の責任者になるべきかが変わった。部門横断的なタスクフォースが、自動化された部門と、その遂行がかつて培っていた人的能力とを照合し、再投資が最も緊急に必要とされる領域を特定した。
解決策：能力債務の監査を実施する。CHRO、CTO、および少なくとも2つの事業部門責任者を含む部門横断的なチームで、過去3年間に自動化されたすべてのエントリーレベルの部門の業務と、それによって生み出された能力とを照らし合わせて整理しよう。
それぞれについて、次の点を質問しよう。
・必要なら、AIを使わずにこの仕事を遂行できるのは誰か。
・AIのアウトプットの正確性を評価できるのは誰か。
・もはや存在しなくなった能力開発方法はどれか。
本稿は自動化に反対しているのではない。能力債務が最も危険な領域や、再投資が最も急務な場所を特定する、リスク管理の試みだ。
＊ ＊ ＊
「我々は元に戻さないことにした」とジュリーは語った。「設計し直したのだ。危機が起きてからではなく、危機になる前にやっておくべきだった」。最高経営幹部は、重大な緊張に直面している。すなわち、目先の効率という明らかなメリットがあり、取締役会にも称えられるが、人材インフラを解体する代償は、遅れて分散して現れ、危機に発展するまで目に見えない。問題は、AIによって、いかに多くのエントリーレベルのポジションが失われるかではない。10年後にどのような組織になりたいか、そしてその目標を達成するためにはどのような人材育成モデルが必要か、だ。
"Your Talent Strategy Has to Keep Up with Your AI Transformation," HBR.org, June 29, 2026.
