サマリー：格安航空会社の登場で、航空業界の勢力図は大きく変化した。これまでフル・サービスを誇ってきた大手航空会社はこぞって格安サービスに乗り出したが、既存のモデルと両立させることが難しく、苦戦しているケースが多... もっと見るい。そのようななか、南米チリのラン航空は３つの異なるビジネスモデルを擁しつつも、それぞれを補完させたり明確に分けて運営したりしながら、順調に成長を続けてきた。本稿では同社のマネジメントを紹介し、補完型ビジネスモデルのメリットとマネジメント上の課題、代替型ビジネスモデルとの見分け方など、複数のビジネスモデルを並行展開しつつ、持続的な競争優位を築くための方法を考察していく。 閉じる
一度に複数のビジネスモデルを展開するのは至難の業であり、それが戦略上の失敗の主因と評されることも多い。しかし、企業が複数の顧客層に対して、それぞれ特定のビジネスモデルを活用しながら対処したいと考えたり、その必要性に迫られたりする状況はいくらでもある。
既存市場で競合他社を駆逐する、あるいは破壊者となりうる企業の機先を制する、新規市場に参入する、固定資産をはじめとする経営資源の活用効率を高める、新しい収益源を構築する、といった場合はすべて、理想的には、並行して機能する個別のビジネスモデルを必要としている。
たとえば、IBMとコンパック・コンピュータは1990年代、自社の販売モデルを直販モデルで補強して、デルの台頭に対抗した。ネットフリックスは、DVDの郵送レンタル・サービスと動画のストリーミング・サービスという2つのビジネスモデルを展開している。
チームバンク：「顧客のため」を利益につなげる
金融サービス業は、フェアネス（公正さ）と結びつけて考えられることがめったになく、フェアネスと利益の両立ができないと見なされることが多い。とりわけ個人ローンやクレジット・カードなど消費者信用の分野におい... もっと見るて、業界の評判は芳しくなく、顧客は「フェアネス」という謳い文句を聞いただけで疑わしく感じるほどだ。しかしドイツのチームバンクは、それを軸にして、消費者信用商品を一つのブランドにまで発展させることに成功した。本稿ではチームバンクを事例に、いかにフェアネスという価値体系を組織文化と一体化させたのか。そしてそれを競争力に変え、利益につなげたのかについて考える。 閉じる
