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大滝 令嗣（おおたき・れいじ）
早稲田大学ビジネススクール教授。専門はグローバル経営、人材・組織。 東北大学工学部卒業、カリフォルニア大学電子工学科博士課程修了。東芝半導体技術研究所、ヘイコンサルティング・コンサルタント、マーサージャパン・シニアコンサルタント等を経て、1988年 マーサージャパン代表取締役社長、2000年より代表取締役会長兼アジア地域代表。 2005年にヘイコンサルティング・アジア地域代表、2008年にエーオンヒューイットジャパン代表取締役社長、2009年より同社の会長を務める。早稲田大学では2006年より教鞭をとり、2011年から現職。他にシンガポール経済開発庁ボードメンバー等を歴任。

 このタイプの人材を確保するために一番手っ取り早いのは、商社や投資銀行出身者を採用し、「助っ人」として活用することだろう。候補になるのは日本人だけではない。「助っ人」人材を活用するために必要なのは、一定期間の雇用（あるいは委託）契約の中で、期待するミッションと業績目標を明確に設定し、業績に応じた魅力あるインセンティブを提示することである。

 その際、他の社員との処遇水準との整合をとる必要性は一切ない。このタイプの人材はすでにそれなりのビジネススキルを持っているため、育成プログラムの焦点は社内ネットワーキングと自社戦略や製品・サービスに関する知識インプットとなる。日本企業はグローバルビジネスを行う上で、すべての人材を抱え込もうとせずに、このような新規ビジネスの開拓に長けた「助っ人」の“グローバルビジネスディベロッパー型”人材をもっと活用していくべきだ。

 

②マルチドメスティック企業
 マルチドメスティック企業では、現地への思い切った権限移譲がキーワードとなる。このモデルで必要となる人材は、現地のマーケットを良く理解し、現地法人の経営を担うことのできる優秀な現地人リーダーであろう。日本本社からの赴任者がトップを担っても、現地への権限委譲や現地化は進まない。この形態をとるのであれば、経営トップに現地人を登用するのがベストであろう。

 人材は現地ですでに実績と評判が高いビジネスマンの中から採用する、もしくはジョイントベンチャーの場合は、現地パートナー企業から迎える人材ということもあるだろう。もちろん、日本の親会社のことを良く理解している人であればそれに越したことはないが、逆に本社の機嫌ばかりうかがって、独自の意思決定ができないリーダーであってはならない。現地にあう形でビジネスを伸ばしてもらうことが重要なのである。

 このような人材はすでに完成度が高いビジネスリーダーであるため、本社がトレーニーングを施す必要はあまりない。逆に本社のやり方を押し付けてはいけないので、本社の企業理念も情報として知っていれば十分である。一方、本社から見ると、現地が暴走してしまい、ガバナンスが効かなくなってしまうのは困るし、本社の目を逃れて現地人トップが組織を私物化してしまうような事態も避けなければならない。そのためには本社からの「外交官」であり、時には「お目付役」の役割を果たす“グローバルコーディネーター型”リーダーが必要となる。このようなリーダーは財務、製造、研究開発などの主要な組織機能のキーポジションを担う。