スタートアップにおける戦略検討の特性

 2000年代以降に注目を浴びる、新興企業の事業開発手法の議論に関する直接の原点は、リタ・ギュンター・マグレイスとイアン C. マクミランが1995年に『ハーバード・ビジネス・レビュー』に出版[注2]した「Discovery-Driven Planning(仮説指向計画法)」にあるだろう。

 仮説指向計画法は、まず、経営陣が成功を信じる事業の仮説を詳細に検討させる。次に、その事業の売上や費用に関する仮説を競合や市場平均と比較しつつ、 事業に必要なそれぞれの要素を詳細に記述して構造化する。そのうえで、この過程で必要となった仮定条件、たとえば部品の価格や配送費用などの数値を検証し、可能な限り具体的かつ現実的な数値に落とし込む。これらの数字は、事業を推進する過程で絶えず見直され、それに伴い当初の計画も進化していく。

 この方法は、新興企業が戦う事業領域においては、計画を立てる時点では確実な情報が限られるという現実を反映している。不確実な要素を無理に明らかにしようとせず、事業創造の進展に合わせて、手に入る情報を段階的に組み入れる発想である。

 それまでの経営計画の発想が、当初計画からの大きな乖離を悪と見なしていたのに対して、仮説指向計画法はそうした乖離は自然であり、不可避であると考える。ここで重要なのは、本格的な投資を開始する前にその事業仮説を現実の数字に置き換え、できる限り予測を盤石のものにすることである。検討プロセスの紆余曲折は想定内であり、より不確実性を許容した考え方である 。

 スタートアップにおける戦略検討は、事業モデルが確立され、市場で一定のポジションをすでに保持しており、既存の社内資源による制約も大きな成熟企業とは異なり、より不確実性と密接に絡み合っている。「つくりながら走る」「入れ替えながら回す」「絶えず更新し続ける」。こうした言葉に表されるように、現在の環境、自社の現状を前提とするのではなく、あくまでも仮定とし、それらが組み変わっていく現実に密接に寄り添った発想が必要となる。

 なお、仮説指向計画法を再考した2017年の『ハーバード・ビジネス・レビュー』の記事[注3]では、著者の一人であるリタ・ギュンターにインタビューを行い、この手法を用いる際の注意点をまとめている。

 仮説指向計画法は、たとえば20億ドルを投じる半導体工場のようなプロジェクトには馴染まない。より不確実性が高く、大量の前提条件を走りながら検証し、事業の型を創発的につくり出す新興企業に向いている。無論、新興企業も事業規模が成長を続けるにつれて、伝統的な計画立案法に徐々に転換する必要がある。つまり、これは大規模な組織に向く考え方ではない。

 また、仮説指向計画法は、1回のプロセスで計画を完成させるものではない。絶えず前提条件を更新し、そして計画を刷新し続けることが不可欠となる。すなわち、絶えず現状の計画を更新し続け、実行と計画のサイクルを短期間で回し続けることが肝要である。

 当初の前提条件が誤っていることを恐れてはいけない。仮定や前提条件が正しいことを信じて、それを証明しようとするのではなく、仮定や前提条件が適切であるかを検証する客観的な姿勢求められる。当初の仮説は出発点にすぎず、その正しさを証明しようとすることはむしろ害悪となり得る。

 仮説指向計画法が提示されてから、すでに20年以上が経過している。もちろん、この考え方の根本、その精神は現在でも普遍的価値がある。

 しかし、仮説指向計画法も万能ではない。未来を志向した前提条件を取り入れる必要があること、特に自社事業の競争優位がどの程度持続できるのかを深く検討し、仮説を検証する期間をより短期間とする必要があることがすでに指摘されている[注4]。また、元来の発想が伝統的な予算と数値管理を前提とした経営計画立案の手法に根ざしているために、実務での応用にあたっては、やはり経年劣化が否定できない。

 こうした現実を反映し、2000年代後半からは、この発想を参照点として、よりスタートアップの実務家にとって使いやすく、理解しやすいフレームワークや経営コンセプトが数々と登場し、それらが一世を風靡した。

リーン・スタートアップという
新たな戦略フレームワークの登場

 新興企業の創業当初の経営戦略立案は、経営戦略という言葉よりむしろ、イノベーションやビジネスモデル、プロトタイピングといった言葉に紐付けられる。それは新興企業における経営戦略の立案が、その企業の中核的な事業の設計とほぼ同義であるからだろう。

 事業開発手法をめぐっては、多種多様な考え方が登場しては消えていった。しかし、仮説指向計画法の発想を原点に、それをより使いやすいフレームワークに落とし込んだのが、2000年代後半に発案され、エリック・リースが2011年に出版[注5]した 『The Lean Startup(リーン・スタートアップ)』により広く普及した、「リーン・スタートアップ」の考え方である。

 スティーブ・ブランクの2013年の論考[注6]によれば、リーン・スタートアップの要点は3つに集約できる。

 この概念はまず、仮説指向計画法が、複雑に絡み合う仮定や前提条件をそれぞれの事業ごとにゼロから検討していたのに対して、ビジネスモデル・キャンパスと呼ばれる戦略フレームワークなどを活用し、新興企業が事業開発を行う際に仮定を置き、前提条件を設定しなければならない要因について、限られた要素に整理している(表3参照)。

表3:ビジネスモデル・キャンパスによる仮説の図式化

写真を拡大出典:Blank, S. 2013. Why the Lean Start-Up Changes Everything. Harvard Business Review, 91(5): 63-72., p. 66; 原出典:https://strategyzer.com/canvas/business-model-canvas(日本語版:スティーブ・ブランク. 2013. "リーン・スタートアップ:大企業での活かし方", DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー, August 2013, pp. 40-51: p. 43)より筆者作成

 そして新興企業の創業初期においては、事業モデルを探索するカギとなる、これらの要因を探索的に検証し、当初の経営戦略の有効性を検証することに注力すべきであると説く。この際、全要素を網羅的に精緻に検証するのではなく、たとえ荒削りであっても、仮説の概略を構成する主要構成要素に絞った効率的な探索を迅速に行うべきであるとした。

 事業の細かい点に関しては、拡張性のある戦略の方向性を見出してからでも遅くない。あくまで重要なのは、全体の枠組みを検証することであり、詳細なつくり込みはある程度の規模を得てからでも構わない。創業初期に重要なのは、中核的な事業概念の検証であり、その根源的な収益性を左右する要因の検証であり、それに関連する要素のつくり込みである。

 また、リーン・スタートアップの特徴は、経営戦略の立案にあたって顧客を巻き込み、市場での検証を通じて、それを磨き込むアプローチを取ることである。

 まずは小さな市場を対象として、潜在顧客に積極的に会いに行き、同時に、事業を拡大した場合に協業する取引先の候補と創業初期から積極的な意見交換を重ねる。こうした活動からの情報入力を絶えず自社の事業に反映し、市場の中で自社の事業仮説を試しながら磨き込んでいく。

 これはまさに、新興企業の多くが存在する事業環境でこそ取れるアプローチである。言い換えれば、その実践が極めて難しい事業領域も多数存在する。たとえば、発電プラント、鉄道、橋梁など、1つひとつの製品がそれぞれの顧客の要請にもとづいて設計され、政府機関など極めて限られた数の顧客しか存在しない場合などが代表例だろう。こうした事業領域では、不完全な完成度の提案を限られた数の重要な顧客に何度もぶつけることは適切とはなりにくい。

 一方で、新興企業の主戦場となる事業環境においては、まず、ビジネスモデルを探索するための検証を市場で繰り返す「探索(Search)」と、それが見えた段階で販売促進活動の支出を増大させ、組織を急速に整備する「実行(Execution)」の二段構えのアプローチは、有効に機能する可能性が高い(図1)。

図1:顧客との対話から戦略をつくり込み、その結果に資源を投入する

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出典:Blank, S. 2013. Why the Lean Start-Up Changes Everything. Harvard Business Review, 91(5): 63-72., p. 68;(日本語版:スティーブ・ブランク. 2013. "リーン・スタートアップ:大企業での活かし方", DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー, August 2013, pp. 40-51: p. 44)より筆者作成

 新興企業は、顧客を発見し、顧客と対話しながら有効な経営戦略を見出す。それを通して当初の事業仮説を検証し、誤りであるときには経営戦略の抜本的な転換(ピボット)を行う。逆に、その事業仮説の有用性が説明できるのであれば、採用を拡大し、販売促進に投資し、組織体制を整えながら方向性を固めていくのである。

 リーン・スタートアップの考え方は、こうした事業仮説の磨き込みを迅速に実行し続けることも奨励する。できるだけ多くの修正点を反映した次世代の製品やサービスの完成を目指すのではなく、当初の事業仮説を少しずつ磨き込み、それを絶えず迅速に改善させていくことに注力している。

 実はこの点は、リーン・スタートアップのもう1つの原点である、「トヨタ生産方式」(英語圏では「リーン生産方式」として知られる)にも通じるところがある。顧客からのフィードバックを絶えず反映し続け、それによって段階的に製造現場をカイゼンしていくトヨタ生産方式は、中央集権型の組織構造をとり、限られた数の経営陣やエンジニアが生産ラインを分析して、再編成する手法とは真逆に存在する。

「ステルスモード」と呼ばれるように、自社の経営戦略が社外に漏れないよう厳密に情報管理を行い、一定の完成度に到達してから顧客にそれを問うという発想にも一定の価値があるだろう。それに対して、リーン・スタートアップの考え方の根底には、機密保持よりも現場の情報に価値を見出し、引きこもって考え込むのではなく、市場に出て叩かれたほうがよいという発想が存在する。

[注2] McGrath, R. G. & MacMillan, I. C. 1995. Discovery-Driven Planning. Harvard Business Review, 73(4): 44-54.
[注3]Gallo, A. 2017. A Refresher on Discovery-Driven Planning. Harvard Business Review Digital Articles, pp. 2-7.
[注4] McGrath, R. & MacMillan, I. C. 2014. The Origins of Discovery-Driven Planning. Harvard Business Review Digital Articles, pp. 2-4.
[注5]Ries, E. 2011. The Lean Startup: How Today's Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses. Crown Business.(邦訳は『リーン・スタートアップ』井口耕二訳、日経BP社、2012年)
[注6]Blank, S. 2013. Why the Lean Start-Up Changes Everything. Harvard Business Review, 91(5): 63-72.