●メッセンジャーを選ぶ

　最も考慮に入れるべき点の一つは、それが誰から届くかである。マネジメントは、現在のフィードバック方法のどこに穴があるかを考慮しなくてはならない。自分の働きの恩恵を受ける人々や所属組織のシニアリーダーと交流する機会があまりない従業員に対しては、そうしたふだん接することがない人々からの感謝を優先すべきだろう。

　とりわけリモートワークのために交流機会が限られている時には、カギとなる利害関係者からのポジティブなフィードバックが、社会的意義に動機づけられて働く従業員のモチベーション維持に不可欠であることを、研究が示唆している。

　●タイミングを図る

　象徴的評価が最大のインパクトを発揮するのはどのタイミングかを、考えることも重要である。

　コロナ禍で日々のワークフローがますます予測不能になり、ストレスが増している従業員にとって、自分の仕事が与えるインパクトを日々評価されることには効果がある。だが他の環境では、毎日フィードバックされるのは強制的、あるいはくどいと感じるかもしれない。

　さらに「フレッシュスタート効果」に関する研究によれば、重要な節目となる時に従業員を評価することは、特にインパクトが大きい。たとえば、四半期の始まりに送られる感謝のカードや大型プロジェクトの終了時に受け取ったポジティブなフィードバックは、従業員のモチベーションを高める最適のタイミングになる。

　●公の場で評価する

　個人的なフィードバックが適切であるケースもあるが、たとえばチームミーティングの最中に皆の前で表彰するといった人前での評価は、チーム全体のモチベーションを高める方法として費用対効果が大きい。公の場で評価することは、それを受け取った人の心に強く響き、評価されなかった人々を含めて、従業員全員のモチベーションさえ高める可能性がある。

　あるフィールド実験では、小規模な作業グループで優れた業績を上げた3人に公の場で感謝のカードを渡したところ、評価されたメンバー3人だけでなく、そのグループのメンバー全員の業績が上がったことを研究者は見出した。同僚が称賛されるのを目にした他のメンバーが、同じレベルに達するために自分たちも業績を上げようと努力したからだと考えられる。

　ただし別の研究では、従業員を公の場で評価することが、評価されなかった人々の業績を下げるネガティブな社会的比較の原因になることもわかっている。したがって、公の場での称賛することによって、従業員が受け取るポジティブなシグナルとネガティブなシグナルの両者を考慮したうえで、メッセージを変えることが重要である。

　●細部こそが重要である

　従業員には、おざなりに用意されたカードと、心からの謝意のカードの違いがわかる。象徴的介入が確実に気持ちよく受け止められるには、細部にまで気を遣うことが重要である。

　たとえば、前述した筆者らの研究では、直属の上司が感謝の手紙に自筆で署名し、従業員の自宅に郵送した。これが一斉メールであれば、その効果は間違いなく薄まったはずだ。

　別の研究によれば、従業員は小額の金銭的報酬を受け取った時に比べて、金銭ではなく、何か品物を受け取った後のほうが、生産性が大幅に上がった。雇用者が時間と労力を費やして贈り物を選び、みずから購入して包装したことがわかると、従業員は自分の価値がより評価されたと感じ、その返礼としていっそう努力したと回答している。