失敗したリーダーの後任に抜擢されたら、何から始めるべきか
Joe Dudeck/Unsplash
サマリー：失敗した前任者の後を継ぐことは極めて難しい。ある調査によれば、「混乱を引き継いだ」リーダーの半数以上は1年半以内に失敗に陥るという。この厳しい逆境を乗り越え、組織を成功に導くには、通常とは異なるリーダ...　もっと見るーシップが不可欠である。本稿では、危機的状況を好転させ、チームと組織を軌道に乗せるための具体的な6つの心得を解説する。　閉じる

混乱を引き継いだリーダーの50%以上は、1年半以内に失敗する

　ジュリー（＊）は、CEOになりたいと思ったことはなかった。長年、ある広告会社に勤め、管理職としてのスキルも高く、オペレーション担当経営幹部の役割を自信を持ってこなしてきた。だが、取締役会が社外から連れてきたCEOが、会社のユニークな文化とスピードに適応できないことが判明した時、会長はジュリーに後任の白羽の矢を立てた。

　失敗したリーダーの後任に抜擢されることは、大喜びできる事態ではないケースが多い。実際、コンサルティング会社ナバレントが10年間にわたり経営幹部の交代について調べたところ、「混乱を引き継いだ」エグゼクティブの50％以上が、就任後1年半以内に失敗に陥っていることがわかった。

　筆者らは、経験豊富なリーダーのエグゼクティブコーチとして、突然トップのポジションに就くことになった多くのエグゼクティブと仕事をしてきた。失敗した前任者の後に成功を収めるためには、まったく異なるリーダーシップアプローチが必要になる。

驚きの事態を覚悟せよ

　失敗したリーダーの後任として、社内の人材が抜擢されてみると、状況は思っていたよりずっと悪かったというケースは多い。

　ジュリーも、新しいポジションに就任してからわずか1週間で、それまで見たことのない財務データを見て愕然とした。信頼していた人間関係が変わり始め、かつては強固だと思っていた重要ビジネスインフラが不安定だと知って驚いた。この状況でCEOに求められる役割は自分の能力を超えているのではないか、また、ここで失敗すれば自分のキャリアに永遠に傷がつくのではないかと、ジュリーは筆者らの一人（アイケンバーグ）に懸念を打ち明けた。

　景気がよい時も、経営幹部には一定の精神的強靭さや感情労働が必要だ。ビジネスや文化、オペレーションが、自分が承知していた以上に悪い可能性があることを覚悟しておくと、真実が明らかになった時、冷静を保つ助けになるだろう。

振り返りを加速する

　トラブルに陥っている組織は、一歩下がって、現在の問題を招いた前提や思い込みの検証に時間を割いていないことが多い。問題の全体像を把握し、それを公に認めると、行動計画の無駄をなくし、よりスピーディに行動できる。次のことを自問してみよう。

・前任者が是正できなかったシステムの問題点は何か。

・コンピテンシーの問題、コミュニケーションの問題、またはコントロールの問題が存在するか。

・過去の思い込みから解き放たれて、最初からやり直すとしたら、どのように物事に取り組むか。

・どのステークホルダーともっと頻繁にコミュニケーションを図るべきか。

・小さな火が危機に発展するまでにどのくらいの時間があるか。

・組織の目標に貢献しつつ、自分自身の目標を達成するためには、どのような社内外のサポートが必要か。

誰かに任せず、自分で探る

　エグゼクティブリーダーは、ビジネス上の問題に直面した場合、対応を誰かに任せるよう助言されることが多い。だが、状況を好転させるためには、リーダー自身が飛び込み、自分の経験と判断力を駆使して、信頼感を回復することにより、実際に誰かに任せることになったタスクを、目指すべき方向と一致させる必要がある。

　筆者らの一人（スターク）がコーチした銀行の新任COOのジョン（＊）は、自分が引き継いだ組織の破綻ぶりに驚愕した。大きな問題を解決する時間は限られていたが、最高峰から指揮するジョンの従来のリーダーシップスタイルではうまくいかないことは明らかだった。そこでジョンはみずから手綱を握り、組織の奥深くまで人々の話を聞き、最大のボトルネックとオペレーションの問題点を理解しようとした。さらにその結果、複数のリーダーを更迭し、重大な問題が是正されたという証拠が得られるまで、採用と定着を厳しく管理した。それが済むと、戦略的リーダーシップのスタイルに戻り、新しく改善された枠組みでその作業ができるチームを構築した。

是正する必要があることや、自分の目標を率直に伝える

　失敗したリーダーが去ると、人々は当然、次に何が起こるのかと緊張する。現在の状況は修復できるのか、それとも修復不可能なのかと考えあぐねている。このような不透明な状況でも、最高の人材を維持するためには、ビジネスの現状を透明性を持って認めて、刺激的だが現実的な将来のビジョンを共有する必要がある。

・前任者を非難しない。前任者について不満を言いたくなるかもしれないが、それをやると自分が信用を失い、チームとの信頼関係も傷つけることになる。前進することに集中して、どうしても必要な時は社外の信頼する人や、メンター、エグゼクティブコーチに不満を吐き出そう。

・「そして」の力を使う。「そして」という言葉は、一見関係がないように見える2つのアイデアに一貫性を持たせることができる。状況は難しい。そして、これからはうまくいく、といった形だ。たとえば、「この1年、我が社の業績は下降線をたどってきた。そしていまは、状況を好転させる優れた計画がある。年末にみんなで祝福するのが楽しみだ」といった具合だ。

・同じメッセージを繰り返し言うことを恐れない。困難な時は、あなたの中核的なメッセージを何度もチームに聞かせて、それが真実であると信じさせる必要がある。繰り返しは一貫性をもたらし、新しい方向性に対する信頼を築く役に立つ。自分自身の言葉に飽きて、新しい言葉に変えないこと。スタークがコーチしたあるCEOは、3つのコアメッセージを携帯電話に貼りつけて、あらゆる状況で繰り返せるようにした。また、アイケンバーグのクライアントの一人は、コアメッセージを常に念頭に置くために、そして、その目標は達成できるという信念を補強するために、1日に何度も通知が届くように設定した。

チームが正しい会話を行える場を確保する

　ジュリーは予期せずCEOに就任する前も、経営幹部の一員だった。それなのに、なぜ会社の悲惨な状況を知らなかったのか。ジュリーは数カ月熟考した末に、いわゆるリーダーシップチームは、実のところチームではまったくなく、複数のリーダーのサイロ化した集まりにすぎなかったことに気がついた。「リーダーシップミーティング」は、各人の「やることリスト」を発表する場になっていて、会社の最大の目標や脅威やチャンスについて行動を起こす共同体にはなっていなかったのだ。

　この対策として、ジュリーは四半期に1度、ファシリテーターを伴うオフサイトミーティングを開くことにした。会社が直面する幅広い課題に経営幹部を結びつけること、そしてリーダー同士のつながりをつくることを意図的に狙った設計にした。戦略的問題に共同で取り組む場を提供することにより、経営幹部チームは結束して、ビジネスの成功全般に当事者意識を持つようになった。

　強力なチームコラボレーションに加えて、適切なリーダーが戦略的な会話に参加できるポジションにいることが、常に、極めて重要になる。たとえ部分的であっても、標準以下のパフォーマンスでも許されれば、その組織は最高の機能を果たせない。経営陣の交代が必要な場合は、迅速に交代させよう。

自分に寛容になる

　ジョンがCOOに就任した時、90日以内にすべての部門の従業員と会うことを目標に据えた。これは強力な計画のように見えたが、就任から1カ月の間に集中しなければいけない緊急の危機が発生した。それでも計画を守る決意だったジョンは、ギリギリまで自分を追い詰めて、睡眠不足になり、疲れ果てた。

　明白な問題には一気に対処したくなるかもしれないが、そのようなことは不可能だ。組織は1日で崩壊するわけではないし、1日で修復することもできない。筆者らは、野心的で善意のリーダーが、自分にあまりに多くを期待し、自分の能力について非現実的な考えを持つのを見てきた。失敗したリーダーの後を継ぐのは大変だが、会社としては、あなたまで失敗することは避けたい。セルフケアはリーダーシップの必須事項であり、後づけとしてではなく、全体的な計画の一部に組み込まれている。

＊　＊　＊

　ジュリーとジョン以外にも、失敗した前任者の後を継いだ時、本稿に示した戦略をうまく活用したリーダーは少なくない。だが、この戦略を採用しなかった新任リーダーは苦労する。身動きが取れなくなり、問題を長引かせているリーダーもいれば、不満を抱いた取締役会に更迭されたリーダーもいる。もっとひどいのは、夢のポジションに就いたとたんに燃え尽きてしまう人もいる。

　そのような結果は回避できる。本稿で紹介したアプローチを実践すれば、リーダーは移行期をうまく乗り切り、組織を軌道に乗せることができる。

＊秘密保持のため、クライアントの名前は仮名とした。


"After Your Predecessor Fails," HBR.org, July 16, 2025.