AIドリブン企業に変わるために問うべき3つの質問
Illustration by Nathan St John
サマリー：巨大IT企業は、AIとデータ共有を軸に事業多角化の意味を刷新している。既存の複合企業がこの環境下で価値を創出するには、事業ポートフォリオの論理、運営モデル、アルゴリズムという３要素を、正しい順序で再設計しなければならない。本稿では、南米大手コングロマリットであるインターコープの変革事例をもとに、AI時代の企業戦略に不可欠な3つの問いと、組織学習を通じて競争優位を築くためのロードマップを提示する。

AI時代の企業モデルとは

　今日の巨大IT企業は、多角経営の定義を変えつつある。かつてその見本だったGEやハネウェルのような工業界の巨人が会社分割をする一方で、アマゾン・ドットコムやアップル、アルファベットなどの企業は、Eコマースやクラウドコンピューティング、エンタテインメント、金融サービス、スマートホーム、ロジスティックス、医療といった本業と無関係な多数の分野にわたって事業展開している。この状況をどのように捉えるべきなのだろうか。規模の経済、範囲の経済の概念に基づく従来の多角化理論は、デジタル時代において意味を失いつつあり、AIの発展は、データ、知識、ネットワーク効果の共有による新たな価値創造の機会と、企業戦略を見直す新たな必要性をもたらしている。

　筆者らが顧問を務めた南米のインターコープ・ペルーはその実例である。インターコープの会長、カルロス・ロドリゲス＝パストールは、AIが持つ変革の可能性に興味を抱いた。彼のコングロマリットは、金融サービス、小売り、医療、教育などさまざまな分野でブランドを構築してきた。ペルーで創業し、中南米の他の市場へ拡大していたが、複合企業に共通する課題に直面していた。それは、個別事業の運営には効果的な組織の分散構造が、データやAIの体系的な活用による顧客1700万人へのクロスセルやアップセル、パーソナライズドサービスの提供の足かせになっていたことである。

　インターコープの事例は、企業戦略の見直しを図る企業の参考となる発展的なナラティブを示している。筆者らとの会話で、会長はこう質問した。「AI時代におけるインターコープの未来とは、どのようなものか」。筆者らはこの核心的な質問を3つの質問に分解し、同社のロードマップ作成に協力して取り組んだ。

　工業時代のコングロマリットから、AIドリブン型の企業モデルへ移行するには、その3つの質問に正しい順序で答えていく必要がある。家を建てるように、まず基礎（事業ポートフォリオの論理）を固め、次に構造（オペレーティングモデル）を設計し、そうして初めて先進的なシステム（アルゴリズム）を導入する。企業戦略家であるあなたの仕事は、この3つの質問に等しく説得力のある答えを生み出すことである。

1.「当社の事業ポートフォリオの論理は何か」

　多くのコングロマリットは、AIドリブンな世界に適した構成になっていない。問題はどれだけ多角化しているかではなく、それらの事業がデータ、知識、ネットワーク効果を共有することによってメリットを得られるかどうかである。一部門では生み出せない知見を生み出すために、事業部間の情報の流れを明確にし、その流れが企業の学びや独自の差別的優位性につながるようにしなければならない。

　筆者らはまずインターコープの経営陣に、すべての事業を統合する事業ポートフォリオの論理を定義させた。その際に、経営効率や業界における支配力、ビジネスサイクル管理の点だけでなく、異なる事業部が全体の学びや能力構築に貢献し、その恩恵を受けること、それを支えるのは業務や顧客インタラクションに関するデータである点を考慮するよう助言した。

　経営陣が取り組んだのは、「なぜ多様な事業を単一の企業の傘下に置いておくべきなのか」という根本的な問題である。有形資産や資金の共用といった理由で満足しないよう釘を刺すと、彼らはより深い理由を導き出した。つまり、AIやデータを活用した、ペルー市民の金融包摂（誰もが金融サービスを利用できること）と中産階級向けサービスの促進という可能性である。経営陣とのワークショップでは、データグラフの力について書いた2022年の『ハーバード・ビジネス・レビュー』（HBR）記事のアイデアを使って、インターコープが全社の顧客インタラクションを統合すれば、真にパーソナライズされた顧客提案を行えるようになることをイメージさせた。

　すると彼らは、各事業部がいかに狭く断片的な顧客像をもとに事業を行ってきたかを一瞬にして理解した。そして金融サービス、小売り、医療、教育各事業のデータを連動させることにより、1700万人の顧客のニーズ予測、商品やサービスの調整、価値の創出をはるかに効果的に行えることを理解した。