ドラッカー塾®講師 国永秀男氏（左）と『DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー』編集長 常盤亜由子（右）
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イベントレポート「P. F. ドラッカー『真摯さ』（インテグリティ）とは何か」①
「インテグリティを体現していた「人間ドラッカー」の魅力」はこちら
インテグリティのある組織か否かは
「経営幹部の定着率」でわかる
常盤：本日ご参加の皆さんは、組織でお仕事をされている方も多いかと思います。国永先生からご覧になって、インテグリティのある組織にはどのような特徴がありますか。
国永：その特徴が最も表れるのが、「経営幹部の定着率」です。インテグリティのない会社は、残念ながら、経営幹部が定着しません。すなわち、有能な人の定着率が低いのです。一方で、インテグリティの高い組織においては、有能な人の定着率が高くなります。それがわかりやすい違いだと思います。
常盤：なぜ有能な方の定着率に違いが表れるのですか。
国永：その理由をご説明する前に、ドラッカー教授にいただいたアドバイスで、インテグリティに関連する話をご紹介させてください。私はドラッカー教授に講座だけでなく、コンサルティングの方法についてもアドバイスをいただいていました。ドラッカー教授が関わった会社は、何万人もの従業員を抱える大きな会社でした。ただ、そこにお一人で行って、大きな組織を変えてしまうわけです。
では、たったお一人でどのようなコンサルティングをしているのか。たとえば、ドラッカー教授がある企業でプロジェクトに関わることになったとしましょう。その際、最初は大きな組織全体をコンサルティングの対象とはしません。6人から7人の小さなチームをつくってもらい、そのチームが新しいイノベーションを起こしたり、会社を変革したりするようなテーマを設定して成果が挙がるまで、ドラッカー教授ご本人がそのチームを徹底的にフォローします。
チームをつくる際は、リーダーの選定が最も重要だといいます。まずリーダーに重要なのは、新しい取り組みを「言われたから」ではなく、本当に「やりたい」と思っている人であること。2つ目は組織のメンバーから信頼されていることです。いくら実力がありそうに見えても、信頼されていない人物は選ばないとおっしゃっていました。
リーダーを決めたら、その人物にチームメンバーを選んでもらいます。ドラッカー教授がチームを徹底的にフォローして成功すると、ようやく2チーム目をつくり始めます。ただし、ドラッカー教授は2チーム目の関わり方を1チーム目とは変えていました。2チーム目を徹底的にフォローすることはしません。彼らが仕事を進めていくうえで課題にぶつかった時には、「その件はすでに解決したチーム（１チーム目）に聞きに行きなさい」と言うのです。ドラッカー教授は、そうして課題にぶつかった時、「実際に（1チーム目に）聞きに行くかどうかが問題だ」と言います。というのも、1チーム目の人たちが信頼されていなければ、2チーム目の人たちは話を聞きに行かないからです。ですから、信頼こそが最大のポイントだというわけです。
それを踏まえて、インテグリティのある組織とない組織の違いの基本は、その組織に信頼があるかどうかだと思います。その信頼とは、特に経営者に対する信頼です。信頼がなければ、誰も経営者の言うことを聞かなくなります。何をもって信頼ができ上がるか。それは「一貫性」です。信頼には、リーダーの一貫性が大切です。つまり、リーダーの思っていることと言っていることがずれていたら、部下は「うちの社長は立派なこと言っているけれど、本心はそうじゃない」と思いますし、その人のことを信頼できないでしょう。もし、思っていることと言っていることに一貫性があったとしても、実際に行動に移していなければ、一貫性が崩れます。一貫性がなければ、人はついてきません。その一貫性こそ、インテグリティだと思います。
ここで、インテグリティがない組織では、有能な人が辞めるという話に戻りましょう。社長の言っていることと本心が違うことがわかれば、有能な人は「やるだけ損」だと考えます。一方で、「うちの社長の言うことは、自分とは多少意見が違うけれども、信頼できる」と思えれば、ともにやろうという気持ちになれます。そういった意味で、インテグリティは組織の中に信頼を生んでくれるものです。ドラッカー教授は、組織では人間の絆が大切だと言っていましたが、絆が信頼であり、その信頼を生む時の重要なポイントがインテグリティではないかと思います。
常盤：自分の組織に信頼があるかどうかという物差しで見てみると、組織に対する解像度がより上がってきますね。
国永：インテグリティの高い組織は、権力ではなく、信頼が組織をまとめています。それが強い組織の条件といえるのではないでしょうか。
経営環境が厳しい時こそ「使命」を大切にできるか
常盤：少しトリッキーな質問ですが、経営者が「朝令暮改」とも取れる判断や行動をすることは許されるのでしょうか。
国永：朝令暮改にもいろいろな段階や種類があると思います。一貫性が問われるのは、特に困難な状況に直面した時です。ドラッカー教授がコンサルティングをする際に企業経営者に問うた「5つの質問」というものがあります。その1つ目の質問が「我々の使命は何か」です。
たとえば、ある経営者が普段「使命が大切だ」と言っていたとしましょう。2020年に新型コロナウイルスの感染拡大により業績が落ちた際、リーダーが「いままでは使命が大切だと言っていたが、もはや使命などと言っている場合ではない。とりあえず売上げを上げなければならない」と方針を変えたとします。すると社員は「あれだけ使命が大切だと言っていたのに、業績が悪くなったら売上げ重視なのか」と思うはずです。その後、コロナ禍が収束して経営が安定し、売上げが回復してきた際に、リーダーが「使命を持って頑張ろう」と言ったとしたら、誰もついてこないでしょう。ですから、目の前の手法を変えるのはよいと思いますが、自分たちの価値観を簡単に変えてしまうような朝令暮改はよろしくないと思います。大切なものを守り抜くことが真摯さだと思います。
よく「使命と売上げのバランスを考えないといけない」とおっしゃる方がいますが、「バランス」という考え方自体、やめたほうがいいと思います。売上が上がらず、何とかしなければならなくなった時は、顧客に喜んでもらう価値を提供するしかありません。目の前のお客様に、自分たちは何ができるかを真剣に考えて、行動していく。これが使命を実現するための行動です。ですから使命を実現する、すなわち顧客に貢献するために、自分たちには何ができるかを真剣に考える。それはお客様に貢献しなければなりませんから、最初は「お客様は何を求めているか」を考えることになります。これが、ドラッカー5つ質問の2番目の問いである「顧客は誰か」、3番目の問い「顧客にとっての価値は何か」になります。そうした問いに答えることが結果として、売上げにつながっていくのです。
常盤： 今回、『DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー』2025年12月号で特集「P. F. ドラッカー『真摯さ』とは何か」を組むうえで、インテグリティという言葉から連想される日本の経営者としてお話を伺ったのが、ジャパネットたかたの創業者である髙田明さんです。まさにインテグリティのある経営を体現されている方で、常にお客様目線で価値を届けることを大事にされています。
東日本大震災の際には、5億円の義援金を寄贈したといいます。当時のジャパネットたかたとしては背伸びをした金額だったそうですが、「私たちができることは何か」を考えて決断されたそうです。いまの国永先生のお話とも重なるように、厳しいからといって「売上げだ」となるのではなく、辛い時こそ自分の信念が確かなものかどうかが現れるなと思いました。
「誰を昇進させたか」に組織の精神が表れる
国永：「人事は組織の精神を表す」と言われます。要は、誰を昇進させ、誰を降格させたかといった人事の決定が、組織の精神、組織が何を大切にしていたかを示すわけです。
たとえば経営者が「使命が大切だ」と言っているにもかかわらず、「数字を上げた人しか昇進してない」なら、社員は「うちの会社は使命ではなくて、数字を上げないと評価してもらえない」と思うわけです。インテグリティがない組織では、言っていることと昇進人事の意思決定がずれて一貫性がなくなります。ドラッカー教授は、「何が正しいかよりも、誰が正しいかに関心を持つ人を昇進させてはならない」と語っていました。これは上司が間違っていると思っても、良い顔をしたり従ったりすることですが、なぜこうした行動を取るのか。それは、自分の保身のためです。自分の保身が第一になると、何が正しいかを問わなくなります。それではインテグリティがあるとはとても言えません。
ドラッカー教授はこうした人を「自転車乗り」と呼んでいました。自転車を漕ぐ時、人は頭を下げて、ペダルを蹴りますよね。すなわち、上司に対しては頭を下げるけれども、部下は蹴るという意味だそうです。そうした人が昇進すると、「この会社では、上司におべっかを使わないといけない」と考えるようになり、正しいこと言っても評価されません。それならば、ここで働いても無駄だと、有能な人ほど思うわけです。ですから、インテグリティの低い組織はモチベーションが低くなります。
ドラッカーマネジメントは人の強みを活かすことを大切にします。ですから、人の強みよりも弱みに目を向ける人を昇進させるのは望ましくありません。成果は、強みによってしか挙げられないからです。強みを活かす方法を考えるべきなのに、弱みを指摘する上司は人を大切にしていない証拠です。
ドラッカー教授には、非常に多くの講演やコンサルティングの依頼が来ていたのですが、そうした中で、どうやってクライアントを選んでいるのかを聞いたことがあります。「ここは」と思ったところには一度伺って観察して回るそうです。すべて無料で、働く人を観察するだけでなく、その企業の顧客先に行くこともあったそうです。たとえば、社員食堂でお昼ご飯を食べている社員を観察する時は、リーダー層の人たちが部下の悪口を言っていないかを見ます。そして、部下の悪口を言っている企業の依頼は受けないと話していました。なぜなら、「成果が挙がらないから」です。部下の強みではなく、弱みに関心がある人がいると、部下は自信を持てません。
ドラッカー教授は、私がお会いしている際、強みを見てくださっていました。そのように、弱みではなく強みを見る人が昇進すると、組織全体の信頼が高まるのではないかと思います。
特集『P.F.ドラッカーに学ぶ 真摯さ（インテグリティ）とリーダーシップ』はこちら
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