データの取得が容易になり、その活用や分析によって新たなビジネスチャンスを得られるのではないかという期待が高まっている。とりわけビッグデータの活用に注目が集まるなか、セブン＆アイ・ホールディングスの鈴木敏文氏は、データはあくまでもツールにすぎないと説く。IT活用で実績のある鈴木氏はデータをどのようにとらえて活用したのか。そして、データより大切なものとは何か、その真意に迫る。

仮説を立てないビジネスなどありえない

編集部（以下色文字）：ご承知のようにPOS（販売時点情報管理）は1970年代のアメリカで、レジ打ちのミスや不正防止の解消のために開発されたものです。そのPOSをマーケティングに活用しようと考えたきっかけについて教えてください。

鈴木（以下略）：世の中が売り手市場であれば、商品を店頭に並べさえすれば、何もしなくても自然に売れます。ところが、消費者が豊かになってモノが一巡するとともに、世の中は売り手市場から買い手市場へと転換していきます。売れると予測した商品が売れ残ったり、期待していなかった商品が予想外に売れて品薄になったりという齟齬が生じました。売り手の立場から見れば、この齟齬が利益を圧迫する要因になってしまったのです。

　この事態を避けるには、お客様の嗜好に近づくことが大切で、そのためには仮説を立てなければいけません。消費者の嗜好が激しく変化する時代に、売り手市場の時のように漫然と商品を投入していても、消費者の嗜好にたどり着くことができないからです。

　どういう商品を出せばいいか、どの程度の量を投入すればいいか、どのぐらいの価格にすればいいか、どういう人が買ってくれるか、どの程度売れるか、どれくらい仕入れればいいか──。仮説とはそういうことです。

　私は以前から、仮説を立てないビジネスなどありえないと主張してきました。仮説を立てる際には、過去から現在までの消費者の実態を正確に把握しなければなりませんし、立てた仮説の成否も確認しなければなりません。それをせずに、次の仮説を立てることはできません。そのためには、詳密なデータが必要になります。

　当時そのような膨大なデータを迅速に集積する術がなかったので、当社ではPOSシステムのデータを応用しようと考えたのです。発祥国のアメリカでは、日本に先駆けてPOSが広く使われていましたが、マーケティングに使うという発想はありませんでした。POSをマーケティングに使ったのは、当社が世界で初めてだったと思います。

　つまり、データ分析は仮説を立て、実証するための道具にすぎないということですね。

　おっしゃる通りです。選挙の際にマスコミは出口調査を行います。出口調査は、投票所から出てきた複数の有権者に「あなたはだれに投票しましたか」と聞くだけです。つまり、顕在化された個々の情報を集計したデータにすぎません。

　この出口調査には「当選確実の判断を下すためのデータを集める」という目的があります。このような目的を達成するためには、単純なアンケートでも、ある程度の実態を把握することができます。

　しかしながら、埋もれている無限の可能性のなかから、消費者にも予測がつかない潜在的なニーズを絞り込んで、引き出すことは不可能です。的確な解にたどり着くためには、仮説を立てない限り困難でしょう。

　データを分析し、いま最もマーケットで売れている商品やサービスをランキングにしたものを目にすることがあります。私は、こういったデータが消費者の需要の実態を表しているかどうか疑問に思っています。なぜなら、データとして表れているのは単なる結果にすぎず、前段階にある仮説が反映されていないからです。

　仮に店頭で最も売れている商品があったとしましょう。その商品はデータから見ればたしかに売れていますが、売れた理由まではわかりません。仮説と消費者の潜在的需要が合致したから受け入れられたのか、たまたま大々的に展開されていて、在庫が豊富にあったから大量に販売することができたのか。データからは、本当に消費者のニーズをつかんでいたかは、わからないのです。

PHOTOGRAPHY: Aiko Suzuki

「なぜ」を持ち続ければ
実態とデータとの違和感に惑わされない

　データを見た時に、仮説が実証されていれば意を強くされると思いますが、ご自分の経験に基づく皮膚感覚とはまったく異なるデータが示された時、どのように解釈されますか。

　自分の仮説や感覚と異なるデータが出てきた場合、その理由について深く考えます。セブン－イレブンで出していた、チャーハンの例を使ってお話ししましょう。だれもが慣れ親しんでいるように、チャーハンは中華鍋やフライパンを使って、油で炒めてつくる料理です。ところが、商品として並べていたものを食べると、どうも普通のチャーハンの味と違ったのです。担当者に理由を尋ねると、一度に大量につくらなければならないので、炒めずに炊いていたことが原因だと判明しました。これは売る側の勝手な都合にすぎません。私は担当者に命じて販売を止め、1年がかりでチャーハンを「炒める」釜をつくり直しました。

　実は販売データを見ると売れ行きは悪くありませんでした。このデータを見て、現場は満足していたのでしょう。しかし、私は強い危機感を覚えました。商品が売れていないことより、味が「本物」ではない商品が売れてしまっていることのほうが危険です。私はデータが示す結果よりも、お客様においしいものを売りたいという意志を優先させました。だから、このような改善を図ったのです。

　微妙な違いに気がつくのは、鈴木さんの経験に拠るところが大きいのでしょうか。

　私は年中試作品の試食を続けていますし、ほかの役員に比べて味について気づくことがかなりあります。しかしながら、私はいわゆる美食家ではありません。むしろ会社のなかには私など足下にも及ばない美食家が何人もいて「どこそこの何がおいしい」と頻繁に出かけていきます。しかし、そういう人が私と同じように試食をしても、的確な答えを出せるとは限りません。なぜでしょうか。

　それは、仕事として味の違いを感じようという前提で食べていないからです。これから商品として世の中に問うていく試作品の味の微妙な違いに、気づこうとしていないのだと思います。

　あらゆる仕事は「なぜ、なぜ、なぜ」の繰り返しです。妥協することなく疑問を持ち続ける姿勢で臨むことができれば、実態とデータとの違和感に惑わされることはありません。

世の中に変化がなければ
ビジネスは成り立たない

　長い間同じ仕事をすればするほど、その世界については自分が最もよく知っている気になりがちです。常に疑問を持ち続ける姿勢を維持するのは、とても難しいことではないでしょうか。

　何でも知っていると考えるのは、単なる驕りです。世の中は激しく変化し続けているので、これまでの経験など役に立ちません。そのことを常日頃から意識し「それでいいのか」「それは本当か」という疑問を持ち続けられるかどうかで、仮説の精度は大きく違ってきます。

　かつてモノが不足していた時代、私たち小売業は右肩上がりに業績を伸ばしてきました。その頃を振り返ると、新商品の開発にしても商品の仕入れ方にしても、画一的だった印象があります。ところが、時代の変化とともに状況も変わってきます。大切なのは、違うということを理解したうえで、物事の本質を追求し続けられるかどうかです。

　私がかつてセブン－イレブンをつくろうと主張した時、周囲はほぼ全員が反対しました。理由はこうです。「これからは、大型スーパーの時代を迎え、小規模店舗は残らず潰れていく」

　たしかに、64年の東京オリンピック後に端を発するモータリゼーションの到来により、70年代初めは車社会が急速に進んでいました。消費者が車で郊外の大型スーパーに買い物に行くことが、レジャーの一環になる時代が来るとは思っていました。しかも、消費者が伝統的な商店に対して満足感を持てなくなってきていたのも厳然たる事実です。

　だからといって、すべてを大型スーパーにするのが消費者の真のニーズであるという考えには疑問を感じていました。私は、伝統的な商店とは異なる形態の小型店で生産性を高めれば、消費者に受け入れられるという仮説を立て、大型スーパーと共存できる形にすればいいと考えたのです。その形態として最適なものがコンビニエンス・ストアでした。

　それ以来、コンビニエンス・ストアは形を変えながらここまで発展することができました。それでも、現在と同じ状態が未来永劫続いていくわけではなく、時代によって変わっていくはずです。10年後、20年後の姿は想像できませんが、時代の変化、消費者の変化に合わせて対応していけば、必ず商機はあると思っています。

　今後は少子高齢化が進むなど、これまで以上に変化への対応が難しいと思います。

　これからますます進む少子高齢化によって、日本の人口は減っていくと予想されます。一般に、小売業は人口が減れば商売が難しくなるといわれています。しかし、私はそうは思っていません。時代や環境の変化があるからこそ、商売のチャンスが広がるのです。

　人口は減少傾向が顕著だといいながら、一方で世帯数が増加している現実があります。これは、1世帯当たりの人数が減り、一人暮らしや二人暮らしの世帯が増えていることを意味しています。特に、激増する高齢者の独居世帯や夫婦2人世帯は、買い物をするにも食事をつくるにも、不便さと億劫さを抱えています。こうした状況を見れば、だれかがつくったものでも、味がよく、手軽に買える食事があれば、それを買う人は多いのではないかという仮説を立てられます。

　人口が減少し、国内市場が縮小することに対し、いたずらに悲観的になるのは正しい思考とはいえません。世の中が変化していく時には、必ず現状に対するミスマッチが発生する。そのミスマッチを解消するための手段が、すべてビジネスチャンスになりえます。むしろ、変化がなければビジネスは成り立ちません。世の中に起こる変化のすべてが、私たちの仕事をつくり出してくれるのです。

　変化がなければ、同じ商品やサービスを提供し続ければいいと考える人もいるかもしれません。それは大きな誤解で、消費者は必ず飽きるものだという事実を見落としています。人間はけっして同じことに満足せず、必ず飽きるものです。しかし、それをマイナスにとらえるのは得策ではありません。飽きるという変化があるからこそ、新しい商品やサービスが生まれるのです。

消費者を想像できれば、
動き出すことは難しくない

　鈴木さんは、人間の本質的な行動を、どのような方法で理解されるようになったのでしょうか。

　私は、もともと消費者の心理をきちんととらえていくべきだという考えを持っていたので、心理学や統計学を学んできました。だからといって、私の仮説がすべて当たるということを言っているわけではありません。人間の心理や統計に関する知見を学び続けていれば、新しいことに対して壁を感じることなく、比較的チャレンジしやすくなるということを訴えたいのです。

　セブン銀行を立ち上げる時も、周囲は反対の大合唱です。当社のメイン・バンクの頭取が、忠告するためにわざわざ見えたほどでした。虚心坦懐にご忠告をお聞きしましたが、どう考えてもそれを受け入れる気になりませんでした。プロだから何でも知っていて、正しいことを言うとは限らないからです。むしろ、消費者の心理に寄り添って考えれば、私の仮説のほうが正しいことは明白でした。

　銀行の窓口は午後3時で営業を終えてしまいます。その後はATMを利用することになりますが、現在ほど遅い時間まで稼働していませんでした。当時の人は、普段着でサンダル履きのまま街中にある銀行に行くのははばかられるという印象を持っていました。これだけの理由でも、非常に不便です。しかしもしコンビニにATMがあれば、わざわざ街に出なくても、ちょっとした買い物に行くついでにお金を下ろすことができます。コンビニが24時間営業していれば、真夜中でも、風呂上がりに部屋着を着たままでも気軽に行けます。消費者のニーズはあると判断し、実行に踏み切ったのです。

　だれもがそのような不便さを感じていたと思いますが、それを解消しようと動き出すのは大きな決断です。その実行力はどこから来るのでしょうか。

　こんなことを言うと笑われるかもしれませんが、私は自分でATMを使ったことがありません。家計のお金は家内がすべて下ろしますし、会社で必要なお金は秘書に頼みますので、自分で使うことがないのです。しかし、自分が使わなくても、コンビニにATMがあったら便利だろうということは、87年にスタートした公共料金の収納サービスにおける、扱い額の高い伸びからも容易に想像できます。

　想像さえできれば、動き出すことは難しくはありません。やる前から「コストがかかるのではないか」「利益が出ないのではないか」と考えて動けなくなるケースが多いようですが、ニーズがあるという仮説が成立すれば、実現するためにどうすればいいかということを考えるだけでいい。できない理由を探すのではなく、できるように近づけていけばいいのです。

　当時、銀行で使っているATMは1台約800万円だったそうです。セブン銀行がつくったATMは1台約200万円です。ここまでの価格差が出る要因は何だったのでしょうか。たとえば、銀行は銀行のなかだけに設置するだけでは済まないので、盗難に遭わないように頑丈にしなければなりません。その他想定されるあらゆるリスクに対応する機能を備える機械が求められます。銀行は完璧なものをつくろうとするので、価格が高くなって当然です。

　それに比べて、セブン銀行はセブン－イレブンの店内に設置すれば事足ります。使用目的を限定すれば、銀行のようにフル装備のATMは必要ないので、安くつくれたのです。実行するに当たって肝心なのは、工夫することです。

意志や構想なくして
ビジネスは大きくならない

　お話を聞いていると、データによって導かれた消費者のニーズより、売り手が納得したものを売るほうが大事だと思えてきます。

　おっしゃる通りです。データを大量に集め、ただ分析するだけでは意味がありません。現在のような買い手市場では、人間の心理の領域にアプローチしなければ、消費者が何を求めているか見えてこないからです。しかも、ただ集めたデータには、売り手としての意志が反映されていません。

　どのような商品やサービスが求められているのか。その背景にあるお客様のニーズや心理に対して仮説を立てます。その結果検証のためのデータ分析が重要なのです。

　売り手が売れるはずだと思っても、消費者にニーズがなければ売れません。消費者にニーズがあっても、売り手に意志がなければ開発することはできません。意志と仮説のキャッチボールをしながら、接点を見出せたところにチャンスがあるのです。

　コンビニエンス・ストア業界の1日の売上げを見ると、セブン－イレブンは1店舗約68万円とトップです。これはセブン－イレブンが消費者の望む商品を日々提供した結果であり、その裏には「こんな商品を出したい」「こんな店にしたい」といった私たちの意志があるのです。

　競合他社を見ず、たえず変化する消費者のニーズを見る。私はこの考えを強調してきました。これも意志の問題です。競合他社の動きを見たからといって消費者の動向をつかむための役に立たないのは、競合他社がどのような意志でその業界に参入し、どのような意志で店舗を運営し、どのような意志で多岐にわたる商品を提供しているかがわからないからなのです。

　ビッグデータが注目を集め、「データがすべてを決める」「データで経営がうまくいく」「経営者にはデータ分析の力が必要だ」という考えも強くなっています。これについてのご意見をお聞かせください。

　人より大量のデータを集めることができて、そのデータを分析することが得意な人が、ビジネスにおいて万能というわけではありません。ビジネスで大切なのは、自分がこうしたいと思う構想を持つことです。構想さえ持っていれば、仮に自分にできないことがあったとしても、ほかのだれかにやってもらえばいいだけの話です。

　経営者は、自分の能力の範囲内のことしかできません。どれだけデータを分析できても、意志や構想が大きなものにならなければ、ビジネスはそれ以上に大きくはならないのです。


（C）2014 Diamond, Inc

PHOTOGRAPHY: Aiko Suzuki

 

鈴木 敏文（すずき・としふみ）
セブン＆アイ・ホールディングス名誉顧問。1932年長野県生まれ。中央大学経済学部卒業後、東京出版販売（現トーハン）入社。63年9月、イトーヨーカ堂入社。73年11月、セブン－イレブン・ジャパンを創設し、売上高・経常利益とも日本一の小売業に育て上げる。2003年5月、イトーヨーカ堂およびセブン－イレブン・ジャパン代表取締役会長兼CEOに就任。2005年9月、セブン＆アイ・ホールディングスを設立し、代表取締役会長兼CEOに就任。現在、コンビニエンス・ストア、スーパー、百貨店など全世界で店舗総数5万4000店舗、総売上げ9.8兆円の流通グループを率いる。日本経済団体連合会副会長や政府および各省庁の審議会委員、中央大学理事長等を歴任。2003年4月、勲一等瑞宝章受章。同年11月、中央大学名誉博士学位授与。2026年5月18日に逝去。