会議中の「発言の割り込み」が浮き彫りにする組織文化の歪み
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サマリー：多くのリーダーは組織の理念を示すことが企業文化を規定すると考えている。その一方で、従業員が実際に組織文化を体験する「日常のやり取り」の重要性を見落としている。そうした行動が特に現れるのが、会議中の「発言の割り込み」だ。調査によると、発言をさえぎられる経験は女性や少数派グループに偏っており、彼らの意見の消失や発言の萎縮を招いているという。これは単なるマナーではなく、組織の力関係を反映した文化の問題である。本稿では、発言の割り込みが組織に与える弊害と、改善に向けてリーダーが取るべき具体的な3つの対策を紹介する。

あなたの組織では会議中に話がさえぎられていないか

　リーダーは、企業文化をバリュー、パーパス、帰属意識といった観点から定義する傾向がある。ミッションステートメントを策定し、表彰制度を設け、オフサイトミーティングを開催し、エンゲージメント向上策を展開する。これらはすべて、組織の理念を示し、協働のあり方に影響を与え、どのような行動が報われるかを強調することを意図している。しかし、そうした取り組みの多くは、従業員が実際に組織文化を体験する「日常のやり取り」を見落としている。

　2025年、筆者らは北米、欧州、アジアの164人のリーダーを対象に、18カ月にわたる調査を実施した。リーダーがどのように文化を伝達し、強化しているかを理解するため、詳細なインタビュー、職場観察、チームディスカッション、および従業員エンゲージメントデータを組み合わせた。

　その結果、多くのリーダーが文化をコミュニケーション戦略として扱っていることがわかった。つまり、メッセージングや理念、社内キャンペーンを通じて形づくられるものとして捉えているのだ。しかし、もう一つ予想外のパターンも浮かび上がった。リーダーたちは、会議や会話の中で、人の発言をさえぎったり、すり替えたり、途中で割り込んだり、あるいは何も言わずに会話を乗っ取ったりする瞬間について繰り返し語った。彼らはこうした瞬間を一時的な出来事ではなく、誰の意見が重視されるかを示す、些細ながらも示唆的なサインとして捉えていた。

　こうした割り込みは当初の研究対象ではなかったが、業界、役職、会議の種類を問わず顕著だったため、掘り下げて調べることにした。追跡調査を実施したのは27人で、内訳は割り込みを直接経験した、あるいは他者が割り込まれるのを目撃したと回答したリーダー11人と従業員16人である。

　特に注目すべきは、その回答が女性や少数派の人種・民族グループに属する従業員に極端に偏っていたことだ。この傾向は分析上有意であり、研究の第一段階ですでに示唆されていたこと、つまり、割り込みの経験はグループ間で均等ではないことを裏づけるものとなった。

　これらのインタビューでは、個々の割り込みについて、発生したタイミング、割り込みを受けた人の役職レベルとアイデンティティ、そしてその人の意見がその後どうなったか（受け取られたか、無視されたか、あるいは他者に横取りされたか）という3つの側面に焦点を当てた。被験者の回答内容を検証するため、会議の録音や現場観察の記録も分析した。最終段階として、職場におけるマイノリティのアイデンティティに精通した研究者（特に黒人女性の職場体験を研究対象とする学者）に相談し、これらのパターンがグループをまたいで適切に解釈されていることを確認した。

調査結果

　筆者らの調査結果は、最初の調査で被験者が述べた内容と一致していたが、決定的な違いがあった。当初インタビューした164人の上級管理職の多くは、発言の割り込みを効率と関与の表れと解釈していた。彼らはそれを、生産的で参加型の文化の証と見なしていた。追跡調査では、異なる実態が浮き彫りになった。一部のリーダーが活発さと捉えた瞬間が、他のリーダーには排他的で予測可能なものとして経験されていたのだ。

　追跡調査では、従業員もリーダーも同様に発言をさえぎられる経験をしていたが、役職の有無にかかわらず、女性や少数派の人種・民族グループに属する人々に極端に集中していた。

　27件のインタビューのうち19件で、女性は男性の同僚よりも頻繁に発言をさえぎられていた。同様に、少数派の人種・民族グループに属する従業員も、白人の同僚よりも頻繁に発言をさえぎられていた。これは黒人女性において最も顕著だった。インタビューに応じた7人の黒人女性全員が、発言の初期段階でさえぎられたり、核心となる意見を述べる前に割り込まれたりした経験があると語った。そのうち5人は、のちに同じ会議で他の人が自分と同じ意見を口にしたが、多くの場合、その発言の「出所」が明らかにされなかったと報告した。

　地位や人口統計学的優位性の高いリーダーも発言をさえぎられたが、彼らはそうした瞬間を通常の会議の流れの一部として捉える傾向があった。たとえば、筆者らが観察したあるグローバルサービス企業では、会議に参加した上級管理職のうち黒人女性はわずか6％だったが、記録された全割り込みの4分の1近くを占めていた。対照的に、白人男性の上級管理職に対する割り込みは発言の後半に発生する傾向があり、彼らの意見はその後も認められたり、議論の対象となったりしていた。

　このパターンは繰り返し確認された。

問題点

　割り込みは、人々がそれによって行動を変えることで、組織文化を形づくる。追跡調査では、まさにそれが起きた。割り込みによる悪影響を最も強く感じた人々が、適応し始めたのだ。