サマリー：新しい市場、革新的な技術、特別な製品やサービスなどを打ち出さずに、成功を収めている新興企業がある。彼らに共通するのは、既存の要素を使いながらも、ビジネスモデルのイノベーションを生み出していることだ。既... もっと見る存のバリューチェーンを見直し、見落とされがちな価値ドライバーであるリスク要因に着目してみよう。その事業に固有のリスクを把握し、「意思決定の時期を遅らせる」「収集データの質を上げる」「リスク分担の範囲を変更する」などのやり方でリスクを増減させることにより、新たな価値の創出が可能になる場合が多い。本稿では、フランスの家具小売りのマイファブ、ザラ、コール・センター請負のライブオプス、ロールス・ロイス、カー・シェアリングのジップカーなどの事例を通して、リスクの観点からビジネスモデルを刷新し、競争優位を築いていく方法について解説する。 閉じる
2008年初頭、パリの4人の起業家がインターネットで家具を販売するマイファブを立ち上げた。同社は現在、イケア以来の規模で業界を変革しつつある。
競合他社のように大量の在庫を確保する代わりに、マイファブはデザイン案を載せたカタログをつくる。顧客に人気投票をしてもらい、特に支持されたデザインだけを製品化し、工場から購入者へ直送する。つまり、実店舗、在庫、複雑な流通網、ロジスティックス・ネットワークは保有していない。
投票を通じた開発への参加やユーザー間の交流というソーシャルな側面は多くの顧客を魅了したが、顧客にとっての最大の魅力はその価格にある。マイファブは、サプライチェーンを簡素化し、顧客が求める製品のみを生産することによって、既存の家具販売店よりも大幅に低コストで製品を提供することができた。
新興国ミドル市場で成功する条件
数多くの多国籍企業が新興国市場でビジネスを展開しているが、そのほとんどが自国でのビジネスモデルをそのまま持ち込んでいる。利益方程式と業務モデルが同じため、所得水準の最も高い層をターゲットとすることにな... もっと見るるが、この層は十分なリターンを生むほどの規模にはなく、苦戦を強いられている。実は、魅力的な巨大市場が別に存在する。ハイエンドの代替品には手が届かず、ローエンドの選択肢がないために基本的欲求が満たされていない層、「ミドル市場」である。この市場で成功を収めるには、まず人々が不満に感じていることを見つけ出し、利益を確保しながら、手頃な価格で、しかも容易に手に入れられる仕組みで提供するという、根本的に新しいビジネスモデルを考案することである。インドにおけるクリーニング・サービス、自家用冷蔵庫、送金サービスなどの事例を通じて、その具体的なビジネス構築法を論考する。 閉じる
