サマリー：高業績企業は、衰退への失速が始まる前に戦略を再考し、自社のビジネスモデルを再構築している。いま成功している事業の売上成長のS字曲線から、次の売上成長のＳ字曲線に乗り換えるために、業績が低迷するライバル... もっと見る企業とは異なり、以下の3つのことに取り組んでいる。第1に、高業績企業は、組織と市場のエッジ（周縁）に注意を向け、長期にわたる成功によって陥りがちな目先の視点にとらわれずに、競争基盤の変遷を追跡する。第2に、ライバルよりも早い時点でより抜本的に経営陣の構成を変え、自社のケイパビリティを強化する。第3に、他社が効率化のために人員を減らしている時、逆に新事業を成長させる能力を備えた余剰人材を確保する。このようなマネジメント慣行が事業の再構築への準備を促し、比較的容易に次のS字曲線に乗り換え、事業を再構築できる。 閉じる
最も成功しているビジネスといえども、そのすべては、遅かれ早かれ成長が頭打ちになる。この暗澹たる現実に直面して、企業は定期的に事業の再構築を迫られることになる。
このような困難の伴う仕事をうまく成し遂げる能力、すなわち、ある事業の成熟段階から次の事業の成長段階へと乗り換えることこそ、高業績企業と、ほんの短期間しかトップに立てない企業との分かれ目である。
再構築が手遅れになってしまった企業には、悲惨な末路が待っている。マシュー S. オルソンとデレック・バン・ビーバーは、共著『ストールポイント［注1］』のなかで、企業の成長がひとたび大きく停滞すると、完全に回復する確率は10％に満たないことを示している。これは恐ろしく暗い見通しである。頭打ちになった企業の3分の2がその後、買収されたり、非上場化したり、または倒産に追い込まれたりする。
非線形のイノベーション・モデル
現状維持で終わるのではなく、次世代を担うイノベーションを生み出すためには、「現在のマネジメント」「過去の選択的忘却」「未来の創造」という3つの視点を持つ必要がある。未来志向のCEOは、この原則に沿って過去... もっと見ると現在と未来の力を活用する。既存事業の卓越性を追求しながら、選択と集中を行い、成功体験など組織に埋め込まれた記憶にメスを入れ、一部の過去と決別する。そして、イノベーションにつながる自由闊達な発想を引き出せる未来志向の組織にしていくのだ。だが、実際にそれを行うのは至難の業でもある。多くの場合、線形に読み取れる長期的な傾向と非線形な潜在的変化を考慮することくらいがせいぜいである。本稿では、それを巧みにやってのけているインドのIT企業、インフォシス・テクノロジーズの事例を紹介する。同社の戦略策定、責任体制、組織設計のやり方を取り上げ、「維持」「破壊」「創造」の3つのバランスを図るためのポイントを解説する。 閉じる
