燃え尽き症候群を防ぎ、生産性を上げる5つの方法

●戦略的に取り組む
　当たり前だと思うだろう。ところが、多くの人は何日もかけて会社のために、あるいはクライアントのために、戦略的計画を策定するものの、自分自身の生産性改善を目指して戦略的アプローチを取ろうとはしない。ご存じの通り、優れた戦略には、目標の設定と目標達成のための計画の策定、そして、進捗状況の経時的記録が必要だ。同じことが仕事の生産性についても当てはまる。にもかかわらず、ほとんどの人は持続可能な生産性目標を持っていないし、ましてや目標達成に向けた計画などない。

●測定基準を定める
　持続可能な生産性のメトリックを選定する。私の場合、このメトリックは週平均労働時間だった。あなたには、何か他のメトリックがあるかもしれない。メトリックが決まったら、そのデータを経時的に記録し、数値を改善するための目標を設定し、何がメトリックに影響を与えるかを明らかにするために実験を行う。

●1回につき１つの変化に集中する
　仕事の生産性を上げる手段は数多くある。あなたもきっと、より多くを、より少ない時間で成し遂げるための「5つのステップ」や「8つの事柄」、「10の方法」について論じた記事を数多く読んだことがあるだろう。だが、一度に複数のスキルに取り組むのは、やりすぎだ。代わりに、生産性を妨げる最大の障害を１つだけ特定すべきだ。何が取り除かれたら、最大の時間の節約になるだろうか。次に何をするかを決めるための時間だろうか。フェイスブックだろうか。デスクワーク中に遮られることだろうか。そこから始めよう。

●行動を変える
　ひとえに情報やテクノロジーのみが生産性の向上に資すると期待して、多くの人は書籍やアプリを介して生産性を上げようとしてきた。このようなアプローチは、最初こそ役立つように感じられるが、その後はたいてい失敗する。問題は、仕事の生産性を上げることが、歴代大統領の名前を暗記することよりも、減量することに似ているからだ。要するに、生産性の向上は、知識（のみ）でなく、行動やライフスタイルの変化の産物なのだ。したがって、仕事の生産性を上げるカギは、些細な行動の変化の積み重ね、すなわち新しい習慣をいくつも身につけていくことであり、これらの変化を長期間にわたって堅持することである。

●互いに説明責任を課す相手を見つける
　コリンのサポートがなかったら、私はおそらく、生産性向上の努力を途中で投げ出しただろう。また、私のサポートがなかったら、彼もおそらく成功しなかっただろう。たった1人で行動を変えるのは、実に難しい。そのため、この行程の道連れになりたい人を探すべきであり、進捗状況（あるいはちっとも進捗していない状況）について正直になる必要がある。

　上記のように、優れた生産性への行程に高度な技術は必要ない。ただし、次に挙げる真実を考慮しなければ、ほとんどの人はメリットが明らかになる前に離脱しかねない。

　その真実とは、仕事の生産性を上げるには、結局のところ、将来のメリットのためにいま投資することが必要なのだ。つまり、ものすごく忙しくて燃え尽きる寸前だというところに、さらなるタスクを「To Doリスト」に追加しなくてはならないということだ。仕事の生産性を上げることを最優先にしなければ、いつまでも生産性は上がらないままだ。

　それでも、「生産性を上げる方法はある」ということ、それ自体は朗報だろう。従業員一人ひとりがこの行程に着手すると同時に、企業側も燃え尽き問題を金銭で埋め合わせたり、楽しみを増やしたり、改善する努力を続けたりするだけにとどまらず、その根底にある「働きすぎ」の問題解決にコミットするだろうと、私は期待している。

　そのために実績が下がる覚悟をする必要もない。従業員が行動を変化させて、生産的な習慣を身につけていくのを支援することで、企業側はより高い品質で、より多くの成果を従業員から得られると同時に、従業員がより健康的でより幸せになっていることに気づくだろう。

HBR.ORG原文：How to Be More Productive Without Burning Out, December 11, 2017.

マット・プラマー（Matt Plummer）
ゼルバナ創立者。同社が提供するオンライン従業員トレーニングプログラムは、知的職業人を対象に、より多くを、より短い時間で成し遂げるのに必要な行動変化を促す。ゼルバナ創立前の6年間は、コンサルティング大手ベイン・アンド・カンパニーから派生した会社で、非営利団体や財団法人、慈善家などを対象とした戦略・経営コンサルティング会社のブリッジスパン・グループに勤務。ツイッター（@mtplummer）でも発信している。