企業によるサブスクリプションサービスへの参入が活性化して久しい。競争が激化する中でも解約数を抑え続ける、
サブスクリプションサービスの正しい定義
サブスクリプションサービスが熱い（そうでもない場合もあるが）。
企業と投資家は、サブスクリプションのビジネスモデルが大好きだ。経常収益を生み出し、予測可能なキャッシュフローにつながるからである。企業が永続的により多くの収益を上げる可能性が高いほど、株価も上昇する。
2012年から2019年までに、サブスクリプションの経済規模は300％を上回る成長を遂げ、消費者に直接販売を行う企業の75％が、次年度までにサブスクリプションサービスを提供する予定だと答えていた。
ところが、あまりにも多くの企業が参入したために競争が激化し、大手であっても顧客の維持に苦戦する企業が出てきている。ガートナーの調査分析では、（サブスクリプションビジネスの）わずか20％しか、顧客維持率を高めることに成功しないと予想している。
何が原因で、サブスクリプションの契約者数が急増したり急減したりしているのだろうか。有望なはずのサブスクリプションビジネスから、なぜ顧客が離れていくのだろうか。どうすれば企業は、ロイヤルティを高め、加入者を囲い込むことができるのだろうか。
その問いに答える前に、サブスクリプションビジネスとは何かを正確に定義しておこう。
経常収益以外の観点
サブスクリプションは、「経常収益が発生するサービス」ということのみでは定義できない。レンタル、リース、会員権も経常収益を生むが、どれもサブスクリプションのビジネスモデルに当てはまらない。では、どこに違いがあるのだろうか。サブスクリプションとは、顧客がある程度の変動を伴う将来の財あるいはサービスの提供に対して対価を支払うものである。
サブスクリプションビジネスの例を思いつくままにあげてほしいと言われたら、雑誌購読を思い浮かべる人もいるだろう。たとえば『タイム』誌やHBRの年間購読料を払う時、契約者は最新号にどのような記事が載るのかを知っているわけではない。
サブスクリプションを名乗る事業は少なくないが、厳密にはサブスクリプションと言えないものもある。
たとえばアマゾン・ドットコムのサービスの一つ、サブスクライブ・アンド・セイブ（日本では「定期おトク便」）は、あらかじめ決まった商品を固定したスケジュールで発送するものであり、これは配送サービスであってサブスクリプションではない。同様に、融資やリース、レンタル、月額料金制は、顧客が予測可能な商品（車、住宅、タキシードなど）を利用するためのものであって、やはりサブスクリプションではない。
成功するサブスクリプションビジネスの経済的価値は、基本的にそのサービスが形成する習慣の強さと相関関係がある。筆者は過去10年間、企業がいかに顧客を虜にするのかを見極めるために、習慣を形成する商品の基本的な特性を研究してきた。そして、成功している企業が顧客体験に組み込む4つのステップを明らかにした。それが「フック・モデル」である。
・トリガー（顧客がその商品を使うように背中を押す）
・アクション（習慣的行動）
・可変性という報酬（サービスに対するユーザーのニーズを満たす）
・投資（使用を通して、ユーザーにとっての商品価値をさらに高める）
フック・モデルを詳細に見ていくと、サブスクリプションを立ち上げ、運営する企業が陥りがちな落とし穴が明らかになる。
