変革型リーダーが批判を受けず、組織を立て直す方法
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サマリー：多くのエグゼクティブは、変化に乗り遅れることなく先行するために「優秀なディスラプター（破壊者）の採用」という解決策を選ぶ。しかし、ディスラプターである変革型リーダーが自身の計画を発表すると、伝統を重ん...　もっと見るじる従業員たちからは、さまざまな抵抗が湧き起こり、変革の流れにブレーキがかかる。こうした抵抗を封じ込めて、変革を実現するために、リーダーはどのように行動すべきか。　閉じる

理にかなった戦略でも
成功は保証されていない

　ディスカバリー・ネットワークの南欧事業を担当するマネージングディレクターのマリネラ・ソルディは、就任初日に新しい上司のアーサー・バスティングスから一通のテキストメッセージを受け取った。「このビジネスの立て直しに必要なことは、何でもしてほしい」

　ソルディはイタリアと英国を行き来し、フランスで学生時代を過ごしたこともあるという、ノマド的キャリアの持ち主だ。経営コンサルタントからメディアストラテジスト、さらにエグゼクティブコーチへと転身を遂げてきたが、企業でリーダーシップを執るのは今回が初めて。コーチとして10年間、リーダーをサポートしてきた経験を経て、今度はみずからもリーダーの役割に挑戦したいと望んでいた。

　バスティングスは、ソルディ以外の候補者には見向きもせず、ソルディの多様な経験とクリエイティブな才覚こそが必要だと確信していた。

　ソルディのように経験が豊富でリーダーシップのある人材でなければ、低迷中の事業にアイデアとエネルギーをもたらすことはできない、とバスティングスは信じていた。また、自社と無縁の人物だからこそ、業績低迷の原因である忠誠心や慣習に振り回されることもない。ソルディなら、新しいアイデアを生み出し、それを実現しようという意欲に満ちているはずだ、と考えていた。

　ソルディが抜擢された背景にあるこうした理屈は、もっともなものといえる。自社に変革が必要なら、伝統に囚われないリーダーを選ぶべきだ。従来と異なるビジネスを展開したい。それなら、これまでと違う人をリーダーに据えるべきだ。

　変化に乗り遅れることなく先行するために、多くのエグゼクティブが「優秀なディスラプター（破壊者）の採用」という解決策を選ぶ。しかし、ビジネスの世界では、理にかなっているからといって成功が保証されるわけではない。人には感情があり、特に変化が伴う場面では、感情面への配慮が不十分だと、どれほど優秀なリーダーでも、そしてどれほど素晴らしい計画でも、うまくいかないことがある。

企業側の準備は整っていなくても
市場は機が熟している

　ソルディは着任直後から、みずからの使命を重く受け止めていた。まずは経営陣の、次いで組織全体の再編成を実行。コストを削減し、これまで見過ごされてきた多様な才能に光を当てた。

　再編成されたチームの体制が整うと、彼女はすぐに、事業の縮小だけでは不十分だと気がついた。ディスカバリーがコンテンツ配信会社との間で結んでいた複数年契約は、大規模な市場ではまだ有効だったが、ソルディの担当地域のような小規模の市場では、もはや十分な収益を上げられなくなっていた。新たな戦略が必要であり、できなければ事業は立ち行かなくなる。

　コンサルタント時代から鋭いデータ分析を行っていたソルディは、財務情報や視聴者データを熟読し、チームにあらゆるリサーチを実行させた。彼女の直感と数字、そしてチームのおかげで、ほどなくして窮地を脱する方策が浮かび上がってきた。

　イタリアの視聴者の中に、ディスカバリーの配信会社がほとんどリーチできていない高収益層が存在していた。それは、女性である。ソルディは、配信会社を介さず、女性視聴者に直接、ターゲット化されたコンテンツを届ける新技術を導入すれば、配信会社からの手数料の減少を補って余りある広告収入を得られると考えた。

　着任から1年も経たないうちに、ソルディは彼女が雇われた目的──チームをつくり、事業の立て直し戦略を立案する──を果たした。後は、グローバルエグゼクティブの承認を得て、戦略を実行に移すだけだ。

　ローカルチャンネルを立ち上げて自由に視聴できるようにするという案は、ディスカバリーが世界中で成功してきた従来型のB2Bのビジネスモデルからの劇的な転換となる。また、長年にわたり信頼関係を築いてきたパートナーである配信会社を動揺させるリスクもあった。

　それでも、ソルディには他の選択肢はなかった。しかも彼女は、これは最初の一手にすぎないと信じていた。メディアの未来はデジタルにある。多くの破壊的リーダーと同じく、彼女は「企業側の準備が整っていなくても、市場の機は熟している」と確信していた。

あなたは優秀だが、間違っている

　クレイトン M. クリステンセンが論じたように、地理的・文化的に組織の周縁部にいるソルディのような周縁的リーダーは、組織の中枢部にいる人よりもずっと早い段階で、破壊が迫っているのを察知できることが多い。さらに、そうしたリーダーは革新的なアイデアを思いつきやすいという調査結果もある。ただし、組織の中核にいるリーダーにしてみれば、周縁部の人々の懸念は時期尚早で誇張されたものに思え、彼らの計画はリスクが高すぎると感じられるケースが多い。

　ソルディも例外ではなかった。彼女が自身の分析と計画を伝え始めると、とたんに些細な反発から激しい反発までさまざまな抵抗が湧き起こった。デジタルローカルチャンネルは以前にドイツで試してみたが、失敗に終わった、と冷ややかに指摘されたこともある。CFOはソルディに向かって「イタリアは大した市場ではない」と言ったが、イタリアで配信会社を介さないビジネスモデルを立ち上げれば、より大きな市場におけるディスカバリーのパートナーシップ契約を危険にさらすことになる。ソルディの試みは、利益以上に多大な損害をもたらしかねないものだった。

　これに対するソルディの対応は、自身のアイデアとチームを信じる新人リーダーにありがちなものだった。アイデアに向き合ってチームと過ごす時間を増やし、変革の必要性を訴えるためにさらなるデータを集めたのだ。

　すると経営幹部らは、ソルディが自社のビジネスと企業文化を十分に理解できていないのではないかという疑念を抱き始めた。彼女の計画が長年のビジネスパートナーや、慎重さを重視する財務規範を無視しているように思えたのだ。

　その結果、社内のコンサルティングチームがミラノに派遣され、ソルディの経営陣向けプレゼンテーションに先立って、彼女の案を検証することになった。「何でもしてほしい」と言われてから1年半、ソルディは表計算ソフトの計算式をダブルチェックして、彼女のスライドの中身を改変するお目付け役に囲まれることになった。

　世界各地のマネジャーやエグゼクティブに向けた授業でこの事例の話をすると、たいていの人はソルディに共感する。どうやら、彼女の経験は珍しくないようだ。

　受講生たちの話では、トップリーダーはエンパワーメントや破壊的変革を持ち上げるが、提案された計画が従来の戦略や企業文化に異議を唱えるものだと──真の意味での変革とはそういうものなのだが──、多くの場合、手続きが増えるという形で、抵抗や統制が生じるという。

　当初は歓迎してくれた人々が、「君は優秀だが、間違っている」「ここでは、そんなことは絶対に無理だ」、あるいは「時期尚早」といったフラストレーションのたまる言葉を耳元でささやき始める。すると、ディスラプターの側も戦闘モードになり、「この会社は身動きが取れない状況に陥っているのに、それが見えていない」と反論。両者とも不満を募らせ、主義主張をめぐる議論に終始して、変革の流れにブレーキがかかる。

　ソルディの事例を通して、不安をかき立てると同時に浮き彫りになることがほかにもある。マネジャーたちは彼女に共感しつつも、彼女の「スタイル」には批判的な場合が多い。周囲との連携をもっと大切にし、データに向き合う時間を減らして上司とのコミュニケーションに力を入れ、もっと政治的に立ち回るべきだった、というのだ。

　一方で、彼らはソルディの上司のバスティングスに対しても、ソルディを採用したのに、積極的なサポートを提供しなかったと批判的だ。2人がもっとうまく対応していれば、破壊的変革がスムーズに進んだはずだ、という発想である。

　ただし、受講生らの名誉のために付け加えれば、筆者が「本当にそう思うのか」と指摘すると、彼らはすぐに自分もソルディに反対した人々と同じ批判を繰り広げていることに気づく。そして、そうした批判が自分に向けられた時には、憤慨したことにも。そう、あなたも優秀かもしれないが、正しい対応ができるとは限らないのだ。

　しかし、リーダーを挫折させ、イノベーションを封じ込めるこうした反応は、スタイルの問題ではない。筆者はこれを、組織学者が「社会的防衛」と呼ぶ現象の表れと考えている。