サマリー：ジョン・ドナホーの前任者、メグ・ホイットマンは、1998年に社員数30人程度の規模だったイーベイを、退任する2008年3月までに世界的なインターネット・オークション会社に成長させた。そうした名物CEOの後任というの... もっと見るは気の重いものだが、ドナホーには取り組まねばならない仕事があった。コア事業であるオークションは下降線をたどり、スカイプの大型買収は失敗に終わっていた。ドナホーは、オークション事業の活性化のため、イーベイの取引市場を整備し、また事業の方向性に合わなかったスカイプは売却して、イーベイと相性のよいアプリ・メーカーやチケット売買サイトなどの買収を続けた。また、顧客のフィードバックを直接収集するサイトの創設など、顧客重視とイノベーションの推進に力を注いでいる。創業から15年経ったいまも、リスクを取って成長を追い求めるイーベイの企業文化について語る。 閉じる
HBR（以下色文字）：イーベイは、世界じゅうのビジネスのやり方を変えました。そして、創業からすでに15年になります。通常、年月とともに成長は鈍化するものですが、これをどのように回避されていますか。
ドナホー（以下略）：おっしゃる通り、当社は創業して15年になりますが、インターネットを動かしている勢力や、このビジネスをリードする企業は、5年ごとに様変わりしてきました。
今後5年間の変化は、過去10年の変化より大きいと思われます。顧客の行動がダイナミックに変化するこの時代をとらえることに、まず注力していきたいのです。
1年半で再建を成し遂げる
独バイエルの子会社バイエル マテリアルサイエンス（BMS）のアメリカ法人の社長兼CEOを務めるグレゴリー・ベイブは、業績は比較的好調だったにもかかわらず、ピッツバーグの本社部門の閉鎖を告げられた。化学業界は... もっと見る、業績が景気循環より需要動向に左右されるいわゆる構造不況業種だが、この北米本社は、不景気になると小手先のコスト削減で乗り切り、一段落すると元に戻るという悪循環を繰り返し、そのせいで間接費が膨らんでいた。しかしベイブは、この死刑宣告を受け入れるのではなく、変革によって利益を持続的に生み出す組織に再生することを約束し、逆に7000万ドルの予算を引き出した。彼は、ジョン・コッターの「8段階の変革プロセス」に倣って全社改革を推し進め、ビジネスプロセスの再設計、アウトソーシングによるサプライチェーンの主要プロセスの変動費化、販管費の25％削減、新しい組織能力の獲得といった成果を、わずか1年半という短期間で、しかも当初予算を1000万ドル下回る支出によって実現し、構造不況の罠から抜け出した。 閉じる
