サマリー：「安全第一」というポリシーに基づき、自主的に準備してきたリコール計画が、発表前に新聞にスクープされてしまったことで、ベビー・カー大手のマクラーレンは突然、窮地に立たされた。監督官庁の指導に忠実に従おう... もっと見るとしたのが裏目に出て、対応はすべて後手に回った。フォロー体制が間に合わず、組織構造上の問題、広報活動のまずさなども重なった。その結果、震源地のアメリカだけでなく、ヨーロッパ、カナダ、日本など他の国々にもダメージが広がっていった。こうしたマクラーレンの体験は、けっして対岸の火事ではない。想定しておくべきことを「想定外」としていないか。問題が起きたら、どのような事後処理が可能か。一国で起こった事件が瞬時に世界に波及していく環境下で、自社の組織運営やコミュニケーション体制は大丈夫か。渦中での体験をどのように今後の糧としていくか。そこには、多くの企業にとっての課題や問いが含まれている。 閉じる
私は多くのCEOたちと同じように、自社の名前が新聞やニュースに出たら、それをeメールで日々知らせてもらうサービスに加入している。
2009年11月9日、月曜日の朝、私の目に最初に飛び込んできた見出しは「マクラーレンのベビー・カーがリコール（回収・無償修理）に」というものだった。
『ニューヨーク・デイリー・ニューズ』紙に掲載されたその記事には、私が2001年以降率いてきたマクラーレンUSAが、12人の子どもが指をけがしたことを受けて、ベビー・カー100万台を回収すると書かれていた。リコールに関する情報は本当だった。しかし、まさかその日に新聞で読むことになるとは思ってもいなかった。
リーダーの要件は発展段階で変わる
1988年に創業したセブンス・ジェネレーションは、環境に配慮した洗剤などの家庭用品メーカーである。同社は、その企業姿勢と製品コンセプトが消費者の共感を呼び、2000年の売上高1500万ドルから、2008年には1億4000... もっと見る万ドルまで急成長を遂げた。同社の共同創業者でCEOを務めていたジェフリー・ホレンダーは、2007年、さらなる拡大を目指すには、自分のリーダーシップでは力不足なのではないかと考え始める。さらなる成長を期するには、消費財メーカーの巨大企業と渡り合える、大企業でのマネジメント経験のあるリーダーが必要と考えたのだ。成長さなかのトップ交代には異論もあったが、ホレンダーは取締役会と社員を説得し、同社の価値観やミッションを理解してくれる新たなCEO探しを始め、ゲータレードなどのCEOを務めていたチャック・マニスカルコを新CEOとして迎えた。残念ながら、このCEO交代は失敗に終わり、マニスカルコもホレンダーも会社を離れるという結末に至ったが、適切な時期にリーダーを交代するという、その時点での判断をケースとして紹介する。 閉じる
