サマリー：不安定な中東情勢やインフラ整備の遅れなど困難な環境のなかで事業を営むヨルダンのロジスティックス企業、アラメックスは、常に資金繰りに悩まされる脆弱なベンチャーだった。重要な転機となったのが、1984年。同社... もっと見るは経営の安定化を狙って、アメリカの大手エアボーン・エクスプレスに出資を仰いだが、断られた。しかし、中東地域の下請け仕事を何とか獲得し、そこにチャンスを見出した。大手の信用力やシステムを巧みに活用しながら、着実に競争力をつける一方、自社の弱点を克服するために周到に準備を進め、戦略的に事業拡大を図った。その後、ナスダック上場を果たし、提携解消の危機も軽く乗り越え、業界でリーダーシップを執るまでになったのである。アラメックスCEOのファディ・ガンドゥールがつづる同社の歩みから、失敗から発想を転換させ、次の一手を構想するヒントが見える。 閉じる
宅配便会社のアラメックスを設立してから2年後の1984年、私はかつて経験したことがないほど重要な会合に向けて準備を進めていた。パートナーのビル・キングソンとともに、シアトルに本社を置くエアボーン・エクスプレス（現DHL）を説得して、アラメックスの株式の50％を10万ドルで買い取ってもらおうと目論んでいたのである（図表1「アラメックス発展の軌跡」を参照）。
アラメックスは当時、中東を拠点とする最初の宅配便会社となるべく、ヨルダンのアンマンに質素なオフィスを構え、中東の数カ所に小規模な営業所を開設していた。その営業規模はごく小さかった（売上高は100万ドルにも達していなかった）。
業界リーダーの使命
「安全第一」というポリシーに基づき、自主的に準備してきたリコール計画が、発表前に新聞にスクープされてしまったことで、ベビー・カー大手のマクラーレンは突然、窮地に立たされた。監督官庁の指導に忠実に従おう... もっと見るとしたのが裏目に出て、対応はすべて後手に回った。フォロー体制が間に合わず、組織構造上の問題、広報活動のまずさなども重なった。その結果、震源地のアメリカだけでなく、ヨーロッパ、カナダ、日本など他の国々にもダメージが広がっていった。こうしたマクラーレンの体験は、けっして対岸の火事ではない。想定しておくべきことを「想定外」としていないか。問題が起きたら、どのような事後処理が可能か。一国で起こった事件が瞬時に世界に波及していく環境下で、自社の組織運営やコミュニケーション体制は大丈夫か。渦中での体験をどのように今後の糧としていくか。そこには、多くの企業にとっての課題や問いが含まれている。 閉じる
