戦略の空回りを止める4つの処方箋
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サマリー：説得力のある戦略も、経営陣直下の準リーダーシップチーム（ELT）が策定に関与せず、受け身のままであれば現場で失速する。調査によれば、戦略的優先事項を正しく把握している割合はCレベルの51％に対し、ELTでは22％に留まるという。この階層間の断絶を解消し、強固に連携することが、組織の実行力と適応力を高めるカギとなる。本稿では、ELTを戦略的システムに組み込み、真の推進力を引き出すための4つの具体的アプローチを紹介する。

戦略がうまくいかない時、最も大きな影響を及ぼしているグループ

　あるメディア企業のCEO（仮にジョンと呼ぶ）と仕事を始めた頃、依頼を受けて、彼が上級リーダー20人に自社の戦略を発表する様子を観察した。彼の話す内容には説得力があった。変革の必要性を明確に示し、その野望への自信にあふれ、優先事項に納得感があった。会場は高揚した雰囲気で、彼が戦略の柱を説明するたびに多くの出席者が頷いていた。暗黙の指示も間違えようがなかった。「論理を理解し、不明な点を質問し、仕事に取りかかれ」

　ジョンが退席した後、感想を聞いて回ったが、同意や確信は予想したほど聞かれなかった。ある地域統括は「依然として旧来の活動を報奨する制度になっている」と述べ、ある部門長は「組織の能力不足への対策がない」と指摘した。また、別のリーダーは「戦略は信じるが、自分が何を変えるべきかがわからない」と漏らした。

　これはよくあるパターンだ。戦略がうまくいかない時、人は、明確さや遂行力に欠けると経営陣を責め、進捗を邪魔していると中間管理職を責め、役割を果たしていないと現場の従業員を責める。しかし実際に影響を及ぼしているのは、えてしてまったく別のグループである。それは経営チーム（Cレベル幹部）の一ランク下の「準リーダーシップチーム」（ELT: extended leadership team）である。事業統括、地域CEO、部門長などで構成される。

　これらのリーダーは、優先すべき顧客、構築すべき能力、資源配分先、改善すべき活動やプロセスについて日々選択を行っている。それにもかかわらず、彼らは戦略の策定者ではなく、受け手として扱われることが多い。その結果は予想通りで、取締役会ではまとまったように見えた戦略が、直下の階層以下で失敗するのである。

　研究もこれを裏づけている。戦略実行に関する188の研究のレビューによれば、このリーダーシップ層が一つの明確な（そして成長を続ける）グループとして認識されることは稀である。124社の幹部（CレベルおよびELT）と中間管理職合わせて4000人を対象としたある調査では、自社の戦略的優先事項上位3つを挙げることができたのはわずか28％だった。特に差が顕著だったのは、Cレベル幹部（51％）とELT（22％）の間である。

　ここに明らかなチャンスがある。経営幹部とELTが連携した戦略的システムとして動けば、企業は首尾一貫した実行力、迅速な適応力、強力な推進力を獲得できる。以下はそれを実現する4つの方法である。

戦略の共同策定

　リーダーは、大規模なヒアリング活動や、クラウドソーシング型のアイデアプラットフォーム、数百人から数千人規模の全社ワークショップといったオープン戦略施策を増やしている。こうした取り組みは活力や洞察を生み出し、従業員に発言する機会を与えるが、ELTの深い関与を促すことは少ない。

　インプットの幅を広げても、最も重要な部分の深さを埋めることはできない。戦略は、プロセスの早い段階でELTが前提、選択肢、トレードオフの策定に関与するほど強固で実行可能なものになる。彼らは戦略が実際に着地できるかどうかを決める市場、顧客、そして能力に最も近い立場にあるからである。

　筆者はまず、上級リーダーがELTをもっと関与させない理由を調べることから始めることが多い。ジョンに尋ねると、彼は「プロセスが長引き、アイデアより問題点が浮上し、戦略の弱点が露呈する」といった懸念を挙げた。視点を変えて、戦略の成功に必要なことを考えるよう促すと、これらの懸念がむしろレジリエンスの構築、連携の強化、実行リスクの早期予測によって、戦略を強化しうることに気づいた。