他部門で活躍するスター人材の上手な引き抜き方
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サマリー：優秀な人材を他部門から引き抜く際、マネジャーは組織内の摩擦や人間関係の悪化というリスクに直面する。円滑な異動を実現するには、単なる戦力確保としてではなく、個人のキャリア開発や組織全体の利益という視点を持つことが不可欠だ。また、相手部門のマネジャーに敬意を払い、透明性の高いプロセスと十分な移行計画を提示する戦略的なアプローチが求められる。本稿では、社内政治を乗り越え、全員が納得する形でスター従業員を登用するための具体的な手法を紹介する。

いかにして他部門のスター従業員を引き抜くか

　自分の部門に空席のポジションがある。そこに誰を引っ張ってきたいか、あなたには明確なイメージがある。よその部門の従業員だが、いつも間違いない仕事を成し遂げる、あのスーパースターだ。だが、さっそく社内ヘッドハントに乗り出す前に、社内政治という難しい部分をクリアしなければならない。その部門のマネジャーとの人間関係を壊すことなく、スター従業員を引き抜きたいことをどのように伝えればよいか。反対されたら、どう対処するか。そして個人的なえこひいきだと思われずに、この異動を実現するにはどうすればよいのか。

専門家の意見

　社内の人材獲得は本来、難しくない。従業員にとっては、新しいスキルを身につけ、経験を広げられるよい機会だからだ。組織にとっても、さもなければ失うかもしれない人材を維持できるよい機会である。そして採用マネジャーのあなたにとっても、既知の人材で重要なポジションを埋められるのだから、よいことずくめだ。

　だが、トップクラスの人材を失う部門のマネジャーの考えは違う。「実際、人材のため込みは多く見られる」と、ペンシルバニア大学ウォートンスクール教授で、経営学を担当するマシュー・ビドウェルは言う。優秀な人材を失うマネジャーは、チームの能力低下を心配するだろうし、仲間の従業員たちは、なぜ自分が引き抜きの対象にならなかったのかと考えあぐねるかもしれない。

　ここで対応を誤ると、人材の横取りのように見なされるおそれがある。だからといって、こうした異動はありえないというわけではないと、コーネル大学産業・労使関係学部の准教授で、人的資源を研究するJRケラーは語る。そうではなく、「その状況に思慮深く対応し、全員が満足する解決策を見つける必要がある」。本稿では、その方法について、いくつかアイデアを紹介しよう。

全体的な状況に目を向ける

　あなたはすでにこの人事に納得している。だが、他の人たちを説得する必要があるかもしれない。そのような時は、次のような説明ができる。ビドウェルの研究によると、社内の別の部署から登用した人は、社外から採用した人たちよりも最初から優れた仕事をする。すでに組織の文化や人間や暗黙のルールを理解しているからだ。職階は同じで横滑りしてきた場合でも、将来的により昇進する傾向が高い。

　相手部門のマネジャーはスター従業員を失うことになるが、ケラーの研究では、長期的に「人材を育てる上司という評判」という、より価値の高いものを得られる。さらに、従業員が会社を辞める最大の理由は、キャリアアップの機会がないこと、という現実もある。「マネジャーが、部下の異動を認めなければ、いずれにしろその人物を失うだろう。社内の別のチームにではなく、ライバル企業にね」とケラーは言う。

従業員の関心を知る

　社内政治にいきなり踏み込む前に、従業員がそのポジションに本当に就きたいかどうか探ることをケラーは勧める。「本人に関心がないなら、波風を立てる必要はない」と彼は言う。それと同時に、約束はいっさいしないこと。ケラーは次のように勧める。「私のチームにこういうポジションがあって、君にぴったりかもしれない。君は今後どういう方向性を考えているのか、このポジションに関心があるか聞かせてほしい」

　これはセールストークではないと、ビドウェルは指摘する。自分が話すことと同じくらい、相手の言うことに耳を傾けることに注意を払おう。相手の優先課題や、希望する方向性を探ろう。そのうえで、このポジションが、相手の成長に合うかどうか考えよう。もし相手が同意するなら、相手の上司との話を進めよう。そうすれば従業員が気まずい思いをしなくて済む。

雰囲気を読む

　この状況と、相手部門のマネジャー（多くの場合あなたと同じ職階だ）との会話をどう切り抜けるかは、あなたの組織のオペレーションによって決まる。縄張り意識が強い企業文化もあれば、異動が織り込み済みの企業文化もあると、ビドウェルは指摘する。「あるポジションに2～3年いたら、次のことを考えるものだ」。このためビドウェルは、本人に声をかける前に、どのような人物が関係するかやチームの力学をよく考えることを勧める。