新興国への進出は待ったなし――その重要性は認識しているものの、日本市場が手薄になることを恐れる日本企業も多い。しかし、今新興国に出ないことのリスクは、思いのほか大きい。『世界を動かす消費者たち』監訳者の一人、市井茂樹氏に聞いた。新興国市場関連のBCG連載、最終回。
編集部（以下青字）：新興国への進出において、日本企業は他国のグローバル企業から大きな遅れをとっています。日本企業が新興国市場で苦戦する要因はどこにあるのでしょうか。
市井：主な要因は4つあります。第一に、最大多数を占める中間所得層向けの戦略がない点です。競合先は中間所得層から入ってブランドを浸透させ、中間層と一緒にハイエンドに上がる戦略です。一方の日本企業はハイエンドの商品を投入し、中間層の所得向上を待つ「待ち伏せ戦略」です。これでは、すでにブランドに親しみを持った消費者の嗜好を変えることはできません。日本企業は進出当初からミドルエンドを狙った商品設計、サービス設計をしていくべきです。
市井 茂樹（いちい・しげき）
BCG東京オフィス シニア・パートナー&マネージング・ディレクター。
一橋大学法学部卒業。コロンビア大学経営学修士（MBA）。三菱商事株式会社を経て現在に至る。 BCGグローバルアドバンテージ･プラクティスのアジア･パシフィック地区リーダー。メディア、エレクトロニクス業界を中心に グローバル戦略、新規事業、M&A、営業改革、マーケティング、消費者インサイトなどのプロジェクトを手がける。
第二に、自前主義に固執している点が挙げられます。事業基盤を自前で作ると時間がかかりますし、そもそも時間をかけても作れるとは限りません。特にディストリビューションでは、現地企業とのパートナーシップなくして自社製品を市場の末端まで浸透させることは難しい。ローカル特性の強い新興市場では、M＆Aを機動的に駆使して自社にはない組織能力を買うべきです。
第三に、経営資源の投入に対する経営者のコミットメントレベルが低い。世界のグローバル企業150社の経営者に調査したところ、誰もが新興国の戦略的重要性を説きますが、現実には十分に経営資源を投下していない。新興国に派遣されたボードメンバーはわずか9パーセントであり、日本企業にいたっては2パーセント程度です。この程度のコミットメントで新興国で勝とうとするのは、どう考えても虫の良すぎる話だと思います。
第四に、人材の現地化が進まない点。新興国では英語が通じるとは限らず、商習慣や文化もまったく違います。日本人が直接ビジネスをやったところで、うまくいくわけがありません。重要なのは、現地の優れた人材を採用し、主要なポジションにつけることです。技術や財務はともかく、マーケティング・営業・開発は現地化しないと消費者のニーズを汲み取れません。このように、新興国でビジネスを遂行する上でのインフラや経営基盤が整っていないことが、昨今の新興市場での低迷につながっているのだと思います。
では、新興国で成功するための秘訣はあるのでしょうか。コストダウンも1つの方法ですが、生半可なレベルでは通用しません。現地企業のコストは日本企業の10分の1ですから。P&Gやユニリーバのように、化粧品のボトルを10分の1にして、値段も10分の1にするなど、マーケティング上の工夫もあるでしょう。こうした努力をしている日本企業はあまり多くありません。
