人事評価データのほとんどが不正確な理由相手の実像ではなく、評価者自身を映し出す

　私たちは他人の評価を信頼するがゆえに、パフォーマンス、ポテンシャル、コンピテンシーに関する評価を活用して、誰がどのスキルを習得し、誰をどの役職に昇進させ、誰にどの程度のボーナスを支給するか、さらには人事戦略が事業戦略に沿っているかどうかまで判断する。

　すべては、こうした評価が、評価される側の実態を反映しているという信念に基づいている。何しろ、そのことを信じなければ、評価には根拠がないかもしれないと一瞬でも思うのならば、これまでの人事に関するすべてを疑わなければならなくなる。研修や配属、昇進、給与、そして褒賞といった、すべてが疑わしいものになってしまうのだ。

　とはいえ、これはそれほどに驚くべきことだろうか。

　年度末の人事評価会議で、全体的なパフォーマンス評価やさまざまなコンピテンシー評価を見ながら、こうつぶやくことはないだろうか。「あれ？この人は本当に戦略的思考で『5』なのだろうか。誰が評価したのか。『戦略的思考』をどういう意味で捉えているのだろうか」

　戦略的思考に関する行動の定義には、「5」は「いつも」戦略的思考をしている、「4」なら「しばしば」とある。それでもやはり、あなたは思うだろう。「あるマネジャーが『いつも』と『しばしば』を区別する能力を、どの程度信頼すべきだろうか。この『5』は、本当は『5』ではないかもしれない。もしかしたら、この評価は正しくないのではないか」

　こうしてあなたは、人事データは信用できないのではないかと疑い始めるかもしれない。もしそうなら、過去15年の研究によって、あなたは正しいことが証明されている。その疑念には、もっともな根拠があるのだ。

　この発見は、私たちをおおいに当惑させるに違いない。すなわち、昇進の決定に使っていたのは、すべて不適切なデータだったことになる。不正確なパフォーマンス評価のデータに基づいてボーナスの支給額を決定し、さまざまなコンピテンシーモデルで示そうとした人事戦略と事業戦略の関連性は偽物だったことになる。

　つまり、社内の人々に関しては、私たちに視力はあっても実際には見えていないのと同じということになる。これは最も危険なタイプである。自分たちでは気づかず、見えていると思い込んでいるからだ。

　それでも解決策はあると、私は確信している。だが、解決策について検討する前に、まずは立ち止まって吟味し、私たちが現在、人々の能力を明らかにするために利用しているシステムは、かえってそれを見えにくくしているだけであることを認める必要がある。

　これを認めることで、私たちは大きな課題を抱えることになる。タレントマネジメントに関する慣行のほぼすべてを再設計しなければならなくなるからだ。年度末のパフォーマンス評価、9ブロック、コンセンサス会議、360度評価など、これまで馴染んできた多くの儀式を根底から変える必要があるだろう。

　ＨＲ部門が、実際に経営の土台となる良質なデータを提供していると主張するためには、こうした変化が1日でも早く訪れてほしいと思っている。

HBR.org原文：Most HR Data Is Bad Data, February 09, 2015.