企業再生、スタートアップ研究に共通する「制度理論」
早稲田大学大学院 経営管理研究科（ビジネススクール）教授
慶応義塾大学経済学部卒業、同大学院経済学研究科修士課程修了。 三菱総合研究所で主に自動車メーカー・国内外政府機関への調査・コンサルティング業務に従事した後、2008年に米ピッツバーグ大学経営大学院よりPh.D.を取得。同年より米ニューヨーク州立大学バッファロー校ビジネススクールアシスタントプロフェッサー。2013年より早稲田大学大学院経営管理研究科（ビジネススクール）准教授。2019年から現職。Strategic Management Journal, Journal of International Business Studiesなど国際的な主要経営学術誌に論文を発表している。著書に『世界の経営学者はいま何を考えているのか』（英治出版）、『ビジネススクールでは学べない世界最先端の経営学』（日経BP社）、『世界標準の経営理論』（ダイヤモンド社）がある。
入山：芦澤先生の研究分野は、人と人・組織と組織間のつながりや、それらのつながりを前提にした社会の仕組み・企業関係など、「つながり」や「社会性」のメカニズムを解き明かす社会学ディシプリンが中心ですよね
芦澤：はい、理由は2つあって、私は経営学者になる前は、ビジネスの現場で働いていました。企業再生の仕事に携わっており、倒産寸前の企業のど真ん中・最前線で経験を積みました。そこで働く社員の皆さんは優秀で良い方々で、かつ一生懸命なんです。優秀で、皆必死に働いてらっしゃる。それなのに、会社がどんどん傾いて皆さん苦しんでおられる――。そんな現象を、何度も目の当たりにして衝撃を受けました。
優秀な人が揃っていたら合理的な判断ができるはずなのに、合理的でないことが多く、企業が傾いてしまうのです。要するに人も企業も経済合理性だけでは動かない。いえ、むしろ経済合理性ではないところに大きく左右されている。それは例えば、過去から現在に至るまでに積み重なってきた、様々な組織のロジックであり、個々は変わるべきとわかっていても組織としては変われないんですよね。この組織が「変われない」という部分に、問題意識を持つようになりました。
この現象を解明するにあたって、1つの突破口になったのが社会学ディシプリンの「制度理論」です。入山先生の書籍でも紹介されていますが、制度理論は、なぜ企業や組織が同質化してしまうのか。その同質化のプロセスや、同質化のプレッシャーからどう逃れるかについて、迫っています。そのためこの理論を軸に研究を進めてみようと思ったのです。
入山：なるほど。
芦澤：もう1つ社会学ディシプリンに軸足を置く理由は、スタートアップ業界を研究するにあたって、制度理論の研究の蓄積から出てきた、インスティチューショナル・アントレプレナーシップ（制度的企業家）という考え方に注目したからです。
制度理論の前提に立つと同質化の圧力が強く、「なぜある時、組織フィールド（簡単に言うなら産業）が異質なものを受け入れ変化するのか」を説明できません。けれども現実には度々、既存産業は大きな変化を成し遂げます。
そのような局面において、インスティチューショナル・アントレプレナーシップは、既存の常識に挑戦し、それを破壊して変えてしまう際の旗振り役として活躍します。では誰がその旗振り役になるのか、どうやって過去の常識に立ち向かい変革するのか。
昨今、世界各地で、大企業の常識にスタートアップが挑戦し、変化をもたらす現象が見られます。これは技術的進化が主要因としてもたらす変化ではあるけれど、一方で、新しいプレーヤーであるスタートアップは様々なプレッシャーにさらされるはずです。特に日本は大企業が強い社会ですから、誰がスタートアップ躍進の旗振り役になり、どうやって過去の常識に立ち向かい変革するのか。日本におけるスタートアップ躍進のメカニズムを解き明かそうとして研究を進めています。
入山：芦澤先生の研究は、どれも制度理論に注目しているという共通項があるんですね。
芦澤先生がいた産業再生機構でもAPでも、そして「組織の変化」に注目した企業再生関連のご研究も、全て基本的に「成熟産業をどう再生するか？」という共通の問題意識があります。
そこから現在は、研究対象がアントレプレナーやスタートアップという成熟産業ではない領域へ移られている。結構大きな変化だと思いますが、テーマが変わったのは、他にも何か理由があるんでしょうか。
芦澤：さすが入山先生、私がしゃべりたいことを聞いてくださる（笑）。
研究者にとって研究テーマの変更はものすごく勇気がいることです。過去に積み上げたものを捨てて「変革」するわけですから。その大きな意思決定の背景には二つのことがありました。
1つは、企業再生分野の研究に手応えを感じなくなったことです。研究者としてこのテーマで研究を続けていこうと思っていましたが、世界的な関心が薄まっていくのを感じました。研究にも「旬」や「潮流」があり、それを過ぎると、研究費が下りにくくなったり、論文が採択されにくくなったりします。最初は私の実力の問題かなと思って頑張ったのですが、どうもそれだけではないのではと疑い始めました。
というのは、私が企業再生の現場で見てきた状況と、その時自分が置かれた状況が、似ている気がしたからです。つまり、産業全体の衰退が起こると、いくら会社の一人ひとりが努力してもどうにもならないことが多くありました。大きな外部環境変化にさらされた場合は、社内の業務改善ではなく、戦略的な生き残り方を考えないといけません。事業撤退や再編が必要となります。そんな現象を多く見てきた私は、「あれ、もしかしたら撤退の意思決定が必要なのかもしれないな」と、気づいたのです。
ただ、撤退しようにも新しい研究テーマをみつけないと研究者として生き残れません。そのことに悩んでいた時、もう1つのことが起こりました。元同僚の南章行さんが、オックスフォードでMBAを取って帰国し、2012年にココナラを創業したんです。あの時の南さんの決断は、私にとっては衝撃的でした。当時はまだ、スタートアップ界隈に、いわゆるビジネスエリートが突っ込んでいくケースは少なかったので。
入山：そうだったんですね。実は南さんは私の慶應大学時代の3つ下のゼミの後輩でして……ですので彼の転身ストーリーは私もよく知っています。
芦澤：その前にも、学生時代の友人の砂川大さん（現在は2社目、スマートラウンドを起業しています）が、ハーバード・ビジネス・スクールから帰国してお会いした時に、会社を辞めて起業準備に入っていて。「ハーバード・ビジネス・スクールで尊敬される人は、社会を変えるために起業した人なんだよ」と言っていたのを思い出しました。
入山：今では当たり前に聞くような言葉ですが、当時は「何を言っているんだ！？」と思われてしまいますよね。
芦澤：そうなんです（笑）
でも、私の知る優秀な2人が、留学から戻ってきたら同じようなことを言って、大きなキャリアチェンジをし、起業している。これは、世界の最前線では何か新しい動きが起こっているぞ！と思い、詳しく調べていきました。
すると、日本が国内総生産（GDP）でアメリカと中国からどんどん離されている主な原因は、GAFAMのようなスタートアップを生んでいないからだと気が付いたんです。これは日本が本気で取り組まないと大変なことになるテーマだなと。
よく考えてみると、もともと私は企業再生の現場にいて、苦しむ人を少しでも減らしたいと思って企業再生の研究に取り組んできました。そうであるなら、衰退する産業や組織をどう治癒するかの研究をするのではなく、新たに成長する産業や組織をどう生んで加速させるか研究をすればよいのではないか、そう思ったのです。
そこで、スタートアップのエコシステムに注目し、スタートアップ界隈の人々が社会の中でレジティマシー（正当性）を獲得するには、どうすればいいか解明することに、すごく興味が湧いたんです。このテーマに思い切って取り組んでみることにしました。
