組織の課題

　マネジャーが注目すべき知見が2つある。第1に、イノベーションスタイルは一般に、均等に分布はしていない。筆者らの調査では、回答者の中でジェネレーターが占める割合はわずか17％であるのに対し、インプリメンターが41％となっている。これは注目に値する。

　第2に、人々はイノベーションスタイルによって、異なる職務やマネジメントレベルに分類される傾向がある。たとえば、ジェネレーターは圧倒的に非工業系の職種に多く、コンセプチュアライザーは戦略立案や組織開発の職種に多い。

　この2つの知見は、同じ問題に通じる。つまり、あなたの組織やチームでは、イノベーションスタイルの適切なバランスが欠けていて、認知的多様性が十分ではない可能性が高い、という点だ。

　認知的差異が均等に分布せず（たとえば、インプリメンターが多く、ジェネレーターが少ない）、人々がイノベーションスタイルの好みに基づいて、自分の仕事や組織を選ぶとすれば（たとえば、ジェネレーターは経営者やエンジニアではなく、アーティストや教師になる傾向が高い）、ほとんどの組織やチームに、イノベーションに理想的な認知的多様性が欠けていることが考えられる。

イノベーションフレームワーク「SMRT」

　組織が、より効果的にイノベーションを起こすには、次の2つのことを行う必要がある。特に、問題を発見できるジェネレーターをより多く育成すること。そして、より一般的には、4つのイノベーションスタイルを巧みに配置することだ。

　この2つを実現するために筆者らが提案するのが、4つのステップからなるイノベーションフレームワーク「SMRT」である。

　1. 体系化する（Structure）：イノベーションスタイルの適切な比率を実現する。
　2. モデル化する（Model）：トップダウンでイノベーションスタイルの重要性を示す。
　3. 報酬を与える（Reward）：問題発見のインセンティブをつくる。
　4. 訓練する（Train）：すべてのスタイルについて学習する機会を設ける。

　筆者らが特定した最高クラスの組織は、これらの戦術を実践している典型例だ。今回の調査では、1社で4つの戦術のうち2つ以上を展開しているケースは稀だったが、これらの戦術は補完的なものであり、4つすべてを実行することが自社のイノベーションを加速させる。