バイアスに屈しない女性リーダーは何をしているか不本意なフィードバックを覆す4つの行動

Maskot/Getty Images

サマリー：女性リーダーは、性別や人種に基づくバイアスや固定観念にさらされ、自分らしさとリーダー像の間で揺れ動くことが多い。印象マネジメントは、信頼性やキャリア形成に大きく影響するが、過剰な適応や自己抑制はかえっ...　もっと見るて逆効果になることもある。本稿では、実際の女性リーダーたちの体験をもとに、バイアスに対抗しつつ、自分らしい物語を描き、周囲に好ましい印象を与えるための戦略と行動指針を紹介する。　閉じる

女性リーダーはバイアスにどう立ち向かい、いかに自分の物語を描くか

　印象マネジメントは、あらゆるリーダーにとって、仕事の中で非常に重要な要素の一つだ。何しろ、メンバーがリーダーに対してどのような印象を抱くかは、リーダーの評判、信頼性、チーム内での位置づけに影響を及ぼす。そして、リーダーの評判、信頼性、チーム内での位置づけは、そのリーダーの機会、業務、裁量、さらにはキャリアの道筋を左右する。

　しかし、人々が一般的に思い描くリーダー像──これまでの歴史を通して、白人で、異性愛者で、男性で、障害がなく、恵まれた社会・経済階層の出身の人たちが典型的なリーダーと見なされてきた──に沿わないように見える人物や、典型的なリーダー像に反する振る舞いをする人物にとって、印象マネジメントはことのほか難しい。そのような人たちのアイデンティティの核を成す要素は、典型的なリーダーとは異なる、というより、時に正反対に見えるからだ。

　その結果として、女性のリーダーは、日々の仕事に加えて、女性に対する固定観念とも戦うはめになる可能性がある。そのような固定観念は強い感情と結びついていて、同僚たちの脳内でひとたび頭をもたげると取り除くことが難しい。

　よく言われるように、高い地位に就いている女性は、どちらへ転んでも悪い結果になる状況──言ってみれば「ルーズ・ルーズ」の状況──に置かれる。「有能だけど冷たい」と思われるか、そうでなければ「好感が持てるけれどあまり有能ではない」と思われるかのどちらかになりがちなのだ。

　それに加えて、人種や民族に基づく先入観も関わってくる場合がある。「黒人女性は怒りっぽい」とか、「アジア系女性は従順だ」といった決めつけがされやすい。また、ケアの担い手は、矛盾した要求の間で板挟みの状況に置かれがちだ。その結果、女性リーダーは、印象マネジメントを難しい綱渡りのように感じることになりかねない。

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　女性リーダーは、こうした難しい状況を乗り切ろうとして、過剰にリーダーらしく振る舞おうとするか、逆に、周囲の人たちに対して過剰にへりくだりすぎるかのどちらかになる場合がある。周囲の男性たちと同じくらいタフで冷酷な面を印象づけようとしたり、攻撃的だとか好感を抱きづらいと思われないように控えめに行動しすぎたりするのだ。

　こうした両極端の反応を取ると、どちらの場合も、リーダー自身は、周囲に振り回されて疲弊し、本当の自分を偽っているように感じがちだ。そのような状況になると、リーダーの信頼性が高まったり、チームのメンバーとの絆が深まったりすることは期待できない。

　けれども、女性リーダーたちは、バイアスや固定観念と勝ち目のない戦いを繰り広げずとも、自分という人間に関する物語をコントロールし、自分がどのように見られるかを修正することが可能だ。

　具体的に、どのような方法で印象マネジメントを行えばよいのか。筆者らはその点を明らかにすべく、著書の執筆のために何百人もの女性プロフェッショナルたちをインタビューした結果を掘り下げ、彼女たちが実践していた戦略の共通項をあぶり出した。女性たちは、どのように自分の物語を紡ぎ、語り、受け入れることにより、キャリアの障害になっても不思議でない状況をキャリア構築の強みに転換して、長期にわたる成功を生み出そうとしていたのか。

　筆者らが話を聞いた女性リーダーのほとんどは、周囲の人たちから、信頼され、親しみやすく、有能な人物だと思われたいと考えると同時に、みずからがこれまで重ねてきた経験、そしてその経験に基づく知識に忠実でありたいとも考えている。

　個人の私生活と職業生活のアイデンティティについて研究しているハーバード・ビジネス・スクール（HBS）教授のラクシュミ・ラマラジャンが筆者らに語った話によると、リーダーは、「自身の人間性に関わる長所とアイデンティティの複雑性を武器に、社内で信頼を育む」ことができた時、社内と業界内で長期にわたる成功を手にできる場合が多いという。リーダーの地位にある人間は、さまざまな人たちの心をつかまなくてはならないからだ。そのリーダーが手ごわい難題に直面していることを理解し、成功を望んでくれている人たちとだけ意思疎通を図ればよいわけではないのだ。

　筆者らが最近話を聞いた女性たちにとって、みずからのキャリアをより強くコントロールし、自分が自身のキャリアに及ぼせる影響力を高める方法を見出すことは、とりわけ切実な課題だった。

　いま企業は、リモートワークを終了する方針に転じたり、女性の昇進を後押しするためのプログラムや投資の一時停止や方向転換、場合によっては打ち切りを決めたりしている。そのような状況で、多くの女性は、不安感が高まり、自分に対する周囲の信用が弱まっていると感じている。女性たちが心配しているのは、経済の不確実性が高まり、企業にとっての優先課題が転換し、政治的環境が変化するのに伴い、自分が職場で直面している試練がいっそう過酷になるのではないかという点だ。

　いま、女性リーダーたちはこれまでになく、キャリアの妨げになるバイアスを覆したり、それに対抗したり、それを迂回したりするために、信頼性ある入念な戦略を必要としている。その点、本稿で紹介するアプローチを実践すれば、逆境にあるように思える時でも、自分という人間の物語を手放さず、しかも周囲に対する自分の印象を好ましい形につくり上げることは可能だ。

バイアスに対抗できる物語を紡ぐ

　オーストラリアの金融サービス企業で働くリーダーのアシュレー（仮名、以下同）は、キャリアの初期に、こっぴどいフィードバックを受けたことが2度あった。1度目は、「殺すか、殺されるか」というファイターの本能が欠けていて、出世するのは無理だ、というもの。物静かで控えめな振る舞いが原因で、そう思われてしまったのだ。2度目は、リベラルアーツ系学部の出身だったために、「数値面の能力」を疑問視された。

　最初、アシュレーは戸惑いを感じ、職場での振る舞い方や自分の見せ方をどこで誤ったのだろうと考えた。「自己主張が強く、分析能力に長けている」と自負していたのに、まさにそうした資質が欠けていると言われてしまったからだ。

　当初の茫然自失の思いが落ち着いてくると、アシュレーは、自分の印象をコントロールしようと決意した。そしてその後の数カ月間、自身の自己イメージ通りの人物として周囲の人たちに見てもらうためのキャンペーンを展開した。大学時代に副専攻として統計学を学んだことを上司たちに繰り返し念押しし、自己評価を行う機会があれば、それまでよりも強力な言葉で自分をアピールするように心掛けた。また、複雑な予測モデルの作成で主導的な役割を買って出たこともあった。それは社運のかかった重要プロジェクトだったが、見事に成功に導くことができた。

　アシュレーは、自社の文化において、男性と異なり、女性の自己アピールが常に好意的に受け止められるとは限らないことも知っていた。強く自分をアピールすると、男性であれば自信を持っていて説得力があると見なされるのに対し、女性は傲慢で不愉快だと見なされるケースが多かったのだ。

　そこで、社内の信頼できるメンターや支援者に、自分の言いたいことを代弁してもらうよう頼んだ。こうした賢明な行動が功を奏し、反発を買うことを避けつつ、バイアスに対抗するための主張に説得力を持たせることができた。

　ここで注目すべきなのは、アシュレーが単に自分の強みをアピールしようとしただけでなく、上司たちの心の琴線に触れるような形で伝えるよう腐心したことだ。そうすることにより、社内の人たちの自分に対する見方を変えることができた。

　アシュレーは、本当の自分とは異なる人間になろうとはしなかった。それよりも、評価されるとわかっていて、自分自身でも価値あるものと思っていて、しかも自分が傑出していることを実証できると思う要素に光を当てることに努めた。このように、自分自身の価値観、会社のニーズ、そしてリーダーとしてどのように見られたいかという思いを合致させることにより、アシュレーは、リーダーとしての自身のアイデンティティを、自分らしく、しかも戦略的に有効なものにできたのだ。

　ジェンダー論の研究によれば、リーダーが自身の大きなパーパスと切り離して印象マネジメントを行おうとすれば、その人物は評価と承認を求めて行動しすぎて、リーダーとしての評判をむしろ落としてしまうという。

　その点、アシュレーは、自身のパーパスを明確に理解していた。その重要な要素の一つは、同僚たちが能力を十分に評価してくれるかどうかに関係なく、みずからの実力と成果次第で、成功するなり失敗するなりしたいというものだった。だからこそ、引き続き同じ職場で働くことにした。最初は、印象マネジメントの努力がそれほど必要とされない職場に移ったほうがよいのかと自問したこともあったが、職場に留まり、オーストラリアの一流金融機関で働くという生涯の夢を追求することに決めたのだ。

　アシュレーは、自分の粘り強さとくじけない心を印象づけるために努力し、その点に関して同僚たちの見方を変えようとする一方で、自分が持っている技術面のスキルが無視されないように留意した結果、目標を追求するために必要な支援を取りつけることができた。

ポジティブな連想を利用して、周囲の認識を変える

　ある大手コンサルティング会社で出世を重ねていったアンナは、キャリアに関する自身の意向について周囲の認識を変えるためのキャンペーンを実行した。アンナは、いわゆる母親ペナルティ、すなわち子どものいる女性がそうでない人たち（特に男性）に比べて能力が劣り、組織への献身の度合いも低いと決めつけられることは、前時代の遺物だと思い込んでいた。まさかそれが自分自身のキャリアに暗い影を落とすとは思ってもいなかった。

　アンナは、新しい都市での魅力的な役職への起用を見送られたことがあった。後で聞いた話では、その役職の候補者としてまともに検討されたことは一度もないとのことだった。家庭の事情により引っ越しを望まないだろうと、上層部が勝手に思い込んでいたのだ。

　アンナは、自分の未来をさらに自分自身でコントロールしたいと思った。そこで、戦略的に行動することにより、自分の嗜好や願望についての周囲の思い込み──それはバイアスに基づくものだった──を是正しようと考えた。ただし、そのために、戦略的に振る舞うことにした。自分の足を引っ張っているバイアスをリセットしようとするに当たり、注意深く、意識的に行動するよう努めたのだ。自社の文化においては、フィードバックや意思決定を公然と批判した人物が不利な状況に置かれがちだとわかっていたからである。

　次の1年間、アンナは常に、新しい業務を担当させてほしいと主張し続けた。いつも柔軟性と未来志向の姿勢を前面に押し出して、新しい手ごわい課題に対して前向きな態度を取った。アンナ自身は学術用語までは知らなかったが、心理学で言うところの「ポジティブな覚醒」の方法論を巧みに実践していたといえるだろう。これは、興奮、喜び、情熱といった心地よい感情が人に活力とモチベーションを与えることを表現する概念だ。

　アンナは、自分が手ごわい業務に挑む準備ができていることをアピールするに当たり、自分を前向きでエンゲージメントの強い人物として上司たちに印象づけるよう努めた。すると、それが功を奏して、上司たちはやがてアンナのことを「やる気満々」と評し、「どんなに難しい課題でも積極的に引き受け、取り組む準備ができている」と見なすようになった。

　こうしたアプローチを実践した結果、アンナは、難しい仕事に対して準備ができていることをアピールする一方で、とりわけ好印象を与えたい相手に温かみを感じてもらい、いっそう信頼を勝ち取ることも可能になった。

　このように行動を変えたところ、2年も経たないうちに、以前抜擢を見送られたのと同様の役職を提示された。昇進できなかったことに関してバイアスの存在を指摘したり、重要な業務の割り振りにジェンダー格差があることを問題にしたりしたとしても、無理はなかった。実際、それが最も有効な反応である場合もある。しかし、アンナの実例が浮き彫りにしているように、それとは異なるアプローチを実践することにより、キャリアの可能性が開ける場合もあるのだ。

　ポジティブな姿勢で臨むことにより、固定観念に対抗するメッセージを暗黙に打ち出し、未来志向の会話をすれば、自己弁護的なことを述べたり、バイアスの弊害を説明したりするよりも、「ルーズ・ルーズ」の力学から抜け出せる可能性が高い。

　不公正な状況を受け入れるか、それを批判して「難しい人」というレッテルを貼られるかの二者択一と思い込む必要はない。周囲の人たちの認識を変えることにより、新しい力学を生み出すこともできる。この種のアプローチは、自己内省を拒む傾向があったり、問題を指摘した人を罰する傾向があったりする文化において、とりわけ有効かもしれない。

フィードバックを力に変える

　リサ・スンは、コンサルタントとして働き始めて1年目の時、年度末のレビューで以下のようなフィードバックを受けた。「リサは未熟で、時に情熱的すぎる印象を与える。もっと重厚感を持つべきだ」

　若いアジア系女性であるリサは、アジア系女性は従順だという固定観念を跳ね返したいという思いが強く、また自社の一員であるという意識を十分に持てずにいた。そのため、このフィードバックをとりわけ受け止めがたく感じた。それまで、他の人たちとは異なる自分の文化的背景をマネジメントすることに多大なエネルギーを費やしてきた。しかし、自分らしさを大切にして苦闘してきた代償として、自分のキャリアが台無しになりかけているのではないかと思った。

　それでも、最初は恥ずかしさでいっぱいだったが、このフィードバックが原因で自信を失ったり、職場で自分が場違いな存在なのではないかという思いを強めたりすることは避けたいと思うようになった（リサは、周囲のリーダーたちのほとんどが自分と似ていないという環境に身を置いて、自分が場違いな存在であるように感じていたのだ）。

　その代わりに、リサは好奇心を持って、メンターや同僚たちに問いを投げかけようと考えた。周囲のリーダーたちは、どのようにして自信を見出し、自信を育んでいったのか。その人たちはどうやって、みずからの権威と自信を周囲に伝える手立てを獲得したのか。レビューで評価を記した人物は「重厚感」という言葉で何を表現しようとしたのか。そして、その会社では、「重厚感」の程度をどのように評価しているのか。

　リサは、ただ批判を受け入れただけでなく、探求心を持つようになった。そして探求を通じて、重厚感なるものがリーダーにとって本当に重要な資質なのかを自分自身で判断し、自分が重厚感を身につけるにはどうすればよいのかを判断しようと考えたのである。

　リサは、「謙虚さこそ最大の美徳」という文化で育った。謙虚に振る舞えばしっかりと報われて、押しの強い態度や自己顕示欲の強い振る舞いは軽蔑の対象になった。リサにしてみれば、重厚感を育めと言われても、具体的なイメージを抱きづらかった。それは未知の概念だったのだ。

　フィードバックに対してどのように行動を改善すればよいのかわからない時、多くの人は、とりあえず「できる振り」をしようとする。そうしているうちに、本当にできるようになるだろうと考えるのである。どのように行動するものとされているかを推測して、そのように行動してみるのだ。リサの場合も、重厚感があると見なされている上司たちの振る舞いを真似してみてもよかったのかもしれない。

　しかし、そうしたやり方では、自分の内面の強みを活かせない。周囲のリーダーたちの真似をして成功したとしても、やがて「インポスター症候群」が増大していくだけだろうと、リサは考えた。

　その点、リサは、自分の意見を主張し、社内で会話に応じてくれる人すべてに意見を聞く方針を取ったことにより、自分らしいと思える権威のスタイルを育むことができた。重厚感の獲得を目指す過程では、みずからの経験を披露し、自分にとって最も重要な関心事と信念を語る機会が増えた。それを通じて、リサはリーダーとしてより一貫性があり、より自分らしく感じられるようになった。この変化により、周囲の人たちは、リサに対して、より精神的に落ち着いていて、より力強く、そしてより重厚感があるという印象を抱くようになった。

　リサは、やがて勤務先のコンサルティング会社のジュニアパートナーに昇進し、のちには会社を辞めて、「グラビタス」（重厚感）という名前のライフスタイル・衣料品ブランドを立ち上げた。この会社では、みずからが学んだことをもとに、ファッションの面とそれ以外の面の両方で女性たちが自信と力についての考え方を変える後押しをしている。

　リサは、キャリアの初期に受けたフィードバックに基づいて、女性たちの自信の触媒になることをブランドのミッションとした。フィードバックを受けて、自分という人間を変えようとするのではなく、みずからが成長を遂げた体験を土台に、業界のあり方を様変わりさせるようなブランドを築いたのである。

どこから始めるべきか

　不本意なフィードバックを受けた時は、以下の行動を検討しよう。

行動1：一歩立ち止まって分析し、自分の複雑性を活かす

　前出のHBS教授のラマラジャンは筆者らにこう語っている。「指摘された点すべてを改めようとすることは不可能であり、そうすべきでもない。自分がすでに持っていると思っている資質、周囲の人たちに目を向けてほしいと思う資質をよく考えたほうがよい」。他の誰かをお手本にし、その人と同じようになろうとして、みずからのアイデンティティの複雑性を軽視することは避けるべきだ。自分の物語の重要な側面をどのように前面に押し出せるかを再検討し、自己に関する知識をもとにキャリアを築くことを目指そう。

行動2：強力で戦略的なコミュニケーションを心掛ける

　自分の行動を変えるだけでなく、コミュニケーションのあり方を工夫して、周囲の人たちが「新しいあなた」を見て、聞いて、経験できるようにすることも重要だ。もし、あなたがプロジェクトや優先課題へのアプローチの仕方を変えたのに、誰も気づいてくれないとすれば、その変化があなたのキャリアに及ぼす影響はほとんどないかもしれない。どのような行動を取るかと、どのようなことを言うかの両方が重要なのだ。

行動3：同盟を築く

　自分のキャンペーンにメンターや支援者にも積極的に加わってもらおう。そうすることにより、あなたの主張の説得力が高まるだけでなく、自分をアピールすることに伴う反発を買いにくくなることも期待できる。ラマラジャンによれば、非典型的リーダーとして成功を収めるためには、あなたのキャリアの旅路について知っていて、理解してくれる人たちに積極的に味方してもらうことに加えて、あなたのキャリアの旅路の複雑性を評価していなくても、目標や懸念材料を共有している人たちと同盟を築くことも重要だ。成功を収めるリーダーは、自分と似た人と自分とは異なる人の両方との間に橋をかけるのだ。