編集部が厳選、今週の必読記事8選：2026年10月5日〜10月9日公開
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サマリー：AIの浸透や働き方の多様化に伴い、マネジメントの課題は広がっている。今回は、AIによる意思決定の説明責任や若手育成、AI・ITチームの連携、AIが経済にもたらすデフレ圧力などを取り上げ、変化する環境で組織と人をどう動かすべきかを考える。

組織と人をどの方向に動かすべきか

　AIの浸透や働き方の多様化によって、マネジメントの対象となる範囲は広がっている。今回は、AIによる意思決定の説明責任や若手育成、AIチームとITチームの連携といったAI時代ならではの課題などを取り上げる。マクロでは、AIが経済にもたらすデフレ圧力にも目を向ける。テクノロジーや社会環境が変化する中で、組織と人をどう動かしていくべきかを考える記事を紹介する。

1. グローバルチームの成否を左右する7つの要素

著者：ザック・ダイクウォルド

　グローバルチームがうまく機能しない原因は、単純な「文化の違い」だけではない。国境を越えて協働するチームでは、コミュニケーションや信頼、意思決定、役割分担など複数の要素が成果を左右する。本稿では、グローバルチームを効果的に運営するためにリーダーが押さえるべき7つの要素を示す。

2. AIで若手の成長機会が失われるいま、企業は何をすべきか

著者：マーロ・ライオンズ

　AIが若手社員の担ってきた仕事を代替することで、効率化が進む一方、経験を通じて判断力や専門性を身につける機会が失われつつある。将来のリーダー候補を育てるには、従来型の育成方法を見直す必要がある。本稿では、AI時代に合わせてメンタリングを再設計し、若手の成長機会を守る方法を論じる。

3. AIチームとITチームが考え方の違いを乗り越え、連携する方法

著者：グラハム・ケニー , キム・オーストハイゼン , ガンナ・ポグレブナ

　AIチームとITチームでは、技術への向き合い方や仕事の進め方、リスクに対する考え方が異なることがある。しかし、この違いを単なる対立として扱うのではなく、適切にマネジメントすれば競争力の源泉になりうる。本稿では、両チームの特性を活かしながら連携を深め、AI活用を前進させる方法を示す。

4. 他国のメンバーに助言する時、誤解を招かないために気をつけるべきこと

著者：ナムラタ・ゴヤル , クリシュナ・サバニ

　助言やフィードバックの受け止め方は、文化によって大きく異なる。同じ言葉でも、率直さや表現方法の違いから意図せぬ反発や誤解を招くことがある。本稿では、異なる文化的背景を持つ相手に助言する際に注意すべきポイントを整理し、相手との関係を損なわずに意図を伝えるための対応法を紹介する。

5. AIによる意思決定に説明責任を負う従業員は、どのような反応を示しているか

著者：アンネ・ゾフィー・マイヤー , エルミラ・ファン・デン・ブルーク , トミスラブ・カラチッチ

　AIが重要な意思決定に使われるほど、その判断について人間が説明責任を負う場面も増えている。しかし、自分では完全に把握できないAIの判断を説明しなければならない従業員は、さまざまな葛藤に直面する。本稿では、現場で生じている反応を分析し、AI活用と説明責任を両立させるための3つの教訓を導き出す。

6. AIの真のインパクトは「デフレ」に表れる

著者：フィリップ・カールソン＝スレザック , ポール・スワーツ

　AIによる生産性の向上は企業の利益を押し上げると期待されているが、その恩恵が長期的に高い利益率として残るとは限らない。多くの企業がAIによってコストを引き下げれば、競争を通じて価格低下につながる可能性があるからだ。本稿では、AIがもたらす真の経済的インパクトを「デフレ」という視点から読み解く。

7. リーダーが「やらないこと」を決めるための3つの問い

著者：カレン・ウォーカー

　リーダーの仕事が増え続ける中、すべての課題に対応しようとすれば、本当に重要な仕事に十分な時間を使えなくなる。成果を高めるためには、何をするかだけでなく、何をやらないかを明確にすることが必要だ。本稿では、優先順位を見極め、不要な仕事を手放すためにリーダーが自問すべき3つの問いを紹介する。

8. 社会階層が低い働き手は交渉を避け、主張すれば強い逆風に直面する

著者：ジャクソン G. ルー（陸 冠南） , イン・リン , ミシェル J. ゲルファンド

　職場での交渉機会は、すべての人に平等に開かれているわけではない。社会階層の低い背景を持つ働き手は交渉を避ける傾向がある一方、積極的に主張すると周囲から否定的に評価されるという難しさに直面する。本稿では、この「クラスの天井」が生じる仕組みを明らかにし、リーダーが取るべき4つの行動を示す。

何を任せ、何をやめ、どこに人の判断を残すのか

　リーダーには「人が力を発揮できる仕組み」をつくることが常に求められている。AIを導入するというような大きな話ではなく、若手が経験を積む機会をどう残すか、AIの判断に対する責任をどう設計するか、異なる専門性を持つチームをどう協働させるかなど、細部まで理解して仕組みを設計しなければならない。グローバルな組織では、文化的な違いへの配慮や、公平な発言・交渉機会の確保も欠かせない。何を任せ、何をやめ、どこに人の判断を残すのか。これからのマネジメントでは、こうした選択そのものが組織の競争力を左右する。