「グローバル統合（効率性）」と「ローカル適合（柔軟性）」はトレードオフであり、ひとつの組織がこの2つを追求することは難しいと考えられる。ところが、グローバル企業の典型であるＧＥは、この2つを両立させた。ＧＥなどを事例に「両利きの経営」について論じる。
GEのリバース・イノベーションにみる「トレードオフ」
淺羽・茂（あさば・しげる） 早稲田大学ビジネススクール教授。1985年 東京大学経済学部卒業。94年 東京大学より、博士（経済学）取得。99年 UCLAより、Ph. D（マネジメント）取得。学習院大学経済学部教授を経て、2013年より現職。 主な著書に、『競争と協力の戦略』（有斐閣）、『日本企業の競争原理』（東洋経済新報社）『経営戦略の経済学』（日本評論社）、『ビジネスシステムレボリューション』（NTT出版）、『企業戦略を考える』（日本経済新聞出版社）『企業の経済学』、（日本経済新聞出版社）『経営戦略をつかむ』（有斐閣）
GEが2000年代半ばに行った2つのイノベーションは、人々を驚かせた。1つはインドの農村に向けた1000ドルの携帯型心電計。もう１つは中国の農村部に向けたノートPCを利用する1万5000ドルのコンパクト超音波診断装置。なぜ驚きがあったかといえば、後で述べるように典型的なグローバル企業と思われていたGEが、インドや中国といった進出先市場の特性に適した製品を、現地のチームが主導して開発したからである。
国際経営の分野では、多国籍企業には2つの相反する圧力が働くと考えられてきた。1つは、効率性を高めるために、進出する複数の国の間で共通性を追求しようとする力（グローバル統合）。もう1つは、進出国間の異質性に着目し、各国の特性に適合しようとする力（ローカル適合）。どちらの圧力が強いかは、進出国あるいは産業によって異なる。多国籍企業は、強い方の圧力に対応するように、戦略や組織構造を決めるべきだといわれる。
ローカル適合の圧力に対応しようとする企業は、各進出国に権限を移譲し、経営資源を分散させる。進出先市場のニーズを満たす製品が開発され、進出先の国に適したビジネスモデルが採用される。このような企業は、マルチナショナル企業と呼ばれる。
他方、グローバル統合の圧力に対応する企業は、世界をひとつの市場とみなし、各国に共通の製品を供給することで、生産や調達における規模の経済性を実現し、効率的な事業運営を目指す。このような企業はグローバル企業と呼ばれる。コカ・コーラやマクドナルドがその典型だし、GEもグローバル企業の代表選手とみなされていた。
