チーム管理に限界を感じた時にすべき8つのこと
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サマリー：リーダーは責任が増す一方で支援やリソースが不足し、目先の課題への対応に追われている。多忙な管理職ほど「ノー」といえず、業務を抱え込んで燃え尽きる傾向にある。だが、組織全体を変えられずとも、チームの働き...　もっと見る方は変えられる。本稿では、専門家5人の知見に基づき、小グループ化や会議の適正化、適切な権限委譲など、この悪循環を断ち切りマネジメントを機能させるための8つの具体的な対策を紹介する。　閉じる

マネジャーが抱える問題にはパターンがある

　リーダーは、これまで以上に多くの人を管理しているが、そのために会社から得られるサポートは、はるかに少なくなっている。責任は増える一方だが、リソースは増えない。戦略的に考え、大局的な構図に集中することを期待されているのに、目先の問題にとらわれることが多い。圧倒されているリーダーは皆、自分が特別な管理職地獄にはまりこんでいる気がする。

　一方、大量の仕事を抱えるマネジャーをコーチしたり、研究したりする専門家の多くは、あらゆるマネジャーが同じようなパターンに陥っていると語る。それは、ノーといえないリーダーであったり、受信トレイやカレンダーがいっぱいになるのを防げなかったり、何でも自分でやろうとして燃え尽きてしまったりする状態だ。筆者らは、こうした状況に詳しい専門家5人に連絡を取り、効果的な対策について話を聞いた。本稿では、その内容を紹介しよう。

1. 個人ではなく、小グループで考える

「組織の仕組みを変えることはできないかもしれないが、自分のチームの仕事の仕方を変えることはできる」。『誠実な組織 信頼と推進力で満ちた場のつくり方』という著書もあるロン・カルッチ（コンサルティング会社ナバレントの共同創設者で、現在マネジングパートナー）はこう語る。

　10人以上を管理している場合、プロジェクトや専門分野別に3～4人の小グループに分けることをカルッチは提案する。たとえばクライアント対応のグループと、データ分析のグループといった具合だ。

　その上で、チームとより効率的にやり取りができるように、あなたとチームの交流方法を再設計する。「個別にミーティングをするのではなく、小グループでセッションを持ち、グループ内のコミュニケーションを促す」と、カルッチは言う。「グループ内での対話を奨励して、問題解決や意思決定をグループでできるようにする。マネジャーがすべてのことに関与しなくても彼らが仕事をできるように、自立的な仕組みをつくることを目指すべきだ」

　1on1ミーティングは、四半期ごとのチェックインまで取っておく。仕事ではなく人物に焦点を絞ったこのミーティングで、「調子はどうですか」「気になっていることはありますか」と尋ねる。「その時間を、キャリアコーチングと能力開発に使うのだ」

2. たとえよいアイデアでも「ノー」という

　あなたのチームは賢く、有能で、常に新しいプロジェクトや改善、施策を考え出している。問題は、リーダーであるあなたの下に、実行しきれないほど多くの優れたアイデアが寄せられることだ。

「よいアイデアにもノーというのがリーダーの仕事だ」というのは、マサチューセッツ工科大学（MIT）リーダーシップセンターのファカルティーディレクターであるネルソン・リペニングだ。リペニングには、There’s Got to Be a Better Way（未訳）という共著がある。「ほとんどのチームは多くの仕事を引き受けすぎであり、過負荷はみずから招いたものであることを示す証拠がたっぷりある」

　知識労働の問題点は、工場とは違って、積み上がった未処理案件が目に見えないことだと、リペニングは言う。「もう一つだけ」と思って「イエス」と言い続けてしまうのは、それぞれのアイデアが個別には管理可能に見えるからだ。だが、気がつかないうちにそれは山積みになり、いつの間にか、あなたは埋もれている。