昇進するリーダーは、適応力を行動で示すことができる
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サマリー：多くのリーダーがみずからを「適応力がある」と考えている一方で、それを一貫して行動で示せている人は少ない。シニアリーダー層へと進むためには、単に適応力を備えているだけでは不十分であり、会議や全社的な取り組み、日々のコミュニケーションや人間関係の中で、それを明確かつ可視的に示す必要がある。本稿では、リーダーとして適応力をどのように示すべきか、その具体的な方法と陥りがちな誤りについて示す。

みずからの適応力を示す方法

　AIと自動化、リモートワーク、市場の変動、絶え間ない組織再編など、混乱や破壊に満ちたこの時代において、適応力がリーダーシップの新たな差別化要因となっている。

　昇進の可能性が高いリーダーは、目標を達成し、あるいは上回る高いパフォーマンスを示すだけではない。不確実性に振り回されたり、現状に固執したりせず、不確実性を乗り越えてリーダーシップを発揮できることを、日々のアジリティ、レジリエンス、そして先見性を通じて示している。

　問題は、多くのリーダーが自分は適応力があると称しているものの、それを一貫して示す方法を知っている人がほとんどいないことだ。シニアリーダーへとステップを上がるためには、適応力があるだけでは足りない。会議や全社的な取り組み、コミュニケーション、人間関係において、適応力を明確かつ目に見える形で示す必要がある。

適応力があるリーダーを形づくるもの

　筆者のエグゼクティブコーチの経験から、適応力は3本の柱に支えられていることがわかった。

1. アジリティ

　アジリティとは、優先順位が変わった時に素早く方向転換するだけでなく、周囲を巻き込みながらそれを実行する力である。上層部の意思決定に盲目的に同意するのではなく、先を見据え、変化をイノベーションの入口として捉える視点が求められる。

　筆者は最近、小規模な市場分析チームを率いるエグゼクティブのコーチングをした。彼は会社から、生成AIを中心とするワークフローにチームを迅速に移行させ、報告サイクルを加速し、外部契約者の必要性を減らせなければ、自分を含むチーム全員がおそらく解雇され、人件費削減のために業務はすべてオフショア化されるだろうと、唐突に告げられた。不可能に思える課題だった。チームには会社が必要としている深い組織知を持つアナリストが何人かいたが、AIの経験は限られていた。

　コーチングを始めた当初、彼はこの変化に抵抗しようとしていた。今回の削減案は、チームの業務が持つ繊細さや戦略的価値を無視しており、部下に彼らがほとんど理解していないツールへ即座に切り替えるよう求めるのは不公平だと感じたのだ。

　しかし、コーチングを通じて状況を整理するうちに、抵抗するのではなく、チームの働き方を再構築する機会として捉え直す必要があることをすぐに理解した。彼は60日間でスキルとワークフローのギャップを埋める包括的な計画を策定し、シニアリーダーに提示した。重要なのは、彼がチームを巻き込んだことだ。メンバーの不安を率直に認め、パイロット事業の共同設計に参加させ、この変化を「自分たちの役割への脅威」ではなく「自分たちの将来への投資」と位置づけた。