日置氏 このようなポートフォリオ・マネジメントを実行する際に、デュポンのファイナンス部門が果たす役割とは、具体的にはどのようなものなのでしょうか。
橋本氏 グローバル全体の事業ポートフォリオは、CFOがCEO、COO等で形成されているマネジメントチームの一員として見ています。このレベルのマネジメントでは、SVAで図られる現時点の付加価値よりも、メガトレンドに照らした長期的な市場動向を重視して判断しています。CFOはポジション的にCOOと同格であり、COOの配下にある各事業責任者より上位に位置づけられています。
そして、事業レベルでも、製品・顧客といった観点からのポートフォリオ・マネジメントを行っていますが、ここは、事業部門付きのCFOが見ています。当然、将来性も加味するわけですが、このレベルでは結果指標であるSVAを重視しながら、事業領域のポートフォリオを判断しています。
ポートフォリオ・マネジメントを実施する際、特に事業レべルで気をつけなければと感じている点は、SVAが目標水準を下回った際、すぐに切り捨てという判断をするのではなく、値上げによる収益性改善の可能性がないのかを問うべきだということです。提供している製品や素材が、代替のきかないものであるほど、撤退した際には顧客側も困るわけですから、ファイナンスサイドから事業サイドに対し、そのようなアクションを取るよう促しています。また、共通費用や共通資産・負債の配賦による他への影響を考慮することも重要です。
ちなみに、スキル評価や昇進などの人事権は「ファイナンスファミリー（CFOを頂点とする経理組織）」の中にありますが、業績連動の部分については、各社員が所属する事業部門の業績と一連托生となっており、一定期間のパフォーマンスが報酬に連動するようになっています。運不運も当然生じますので、それも含め自身のパフォーマンスとの割りきりは必要になりますが。
ＥＰＳの米国に対して
トップライン主義の日本
日置氏 日本に比べれば米国の経営者は株主、あるいは株式市場からのプレッシャーがはるかに大きいですね。
橋本氏 そうですね。例えば、日本に比べればアナリストが会社のことを非常によく知っている。会社側がそれだけ情報を開示しているし、いろいろな機会に株式市場と対話しているわけですが、とにかく外野席がよく会社のことを知っている。
先ほど申し上げた石油会社のコノコは、オイルショックで石油価格が高騰したときに原材料を安定調達する意味もあって買収したのですが、アナリストから見るとスペシャルティケミカル（高機能化学品）としてのデュポンのリターンと、石油精製のコノコのリターンを比べると、コノコのほうがはるかに低い。なぜ持ち続ける必要があるのか、スペシャルティケミカルに経営資源を集中すべきではないかといわれる。
