隠蔽された否定的な情報

　数十億ドル企業のある製品（「製品X」）について、市場から撤退すべきであるという判断が下された。製品Xに関わる損失は1億ドルを超えていた。

　ところが、生産中止が決まる6年も前に、少なくとも5人の関係者が、この製品には深刻な問題があることに気づいていたという。そのうちの3人は工場主任として、日々生産上のトラブルに遭遇していた。ほかの2人はマーケティング担当で、生産上のトラブルを解決するためには多額の支出を要し、それを価格に転嫁すれば、市場競争力を失いかねないと見ていた。

　この情報が上層部に届くまでに時間がかかったのは次のような理由からだ。

　第1に、現場の人たちは、自分たちが粉骨砕身すれば、問題を克服し、成功できると思っていた。ところが、骨を折れば折るほど、大元の問題がいかに大きいかに気づかされるのだった。

　この企業では、悪い知らせは改善提案を添えない限り歓迎されず、それについては当事者たちも心得ていた。経営陣が製品Xを「市場における次の主役」と熱心に喧伝していることも承知していた。このため、経営陣にがっかりさせないように気を遣いながらも、現状を伝えるための資料を長い時間を費やして作成した。

　その資料に目を通したミドル・マネジャーたちは、「あからさますぎる」と感じた。製品Xの生産に踏み切るに当たって、会社は生産とマーケティングについて分析していたが、現場から上がってきたこの資料は、その分析の中身に疑問を投げかけるものだった。

　そこで、ミドル・マネジャーたちは資料に記された悲観的な予測が本当に正しいのか詳しく調べ、もし正しいと判明したならば、改善策について検討しようとした。悲観的な情報を上層部に伝えるならば、それを緩和するような明るい材料として、改善策を添えたかったのだ。こうして上申はさらに遅れた。

　やがて、最初の資料にあった悲観的な予測が正しかったことがわかり、ミドル・マネジャーたちは都合の悪い情報を明かし始めたが、あくまでも小出しだった。仮に経営陣が怒っても、自分たちに火の粉がふりかからないように慎重に行動した。