『DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー』(DHBR)では毎月、さまざまな特集を実施しています。本稿では、DHBR2022年5月号特集1「リーダーシップの転換点」への理解をさらに深めていただけるよう、関連する過去の論文をご紹介します。

 DHBR2022年5月号特集1は「リーダーシップの転換点」。イノベーションを起こすために組織構造を変えても、リーダーの役割は据え置かれていないか。そのリーダーシップスタイルは、人とのつながりを重視し、チームの生産性を高めることに適しているのだろうか。

 元IBM最高人事責任者のダイアン・ガーソン氏とロンドン・ビジネススクール教授のリンダ・グラットン氏による「リーダーシップの転換点:部下の管理監督から成長支援へ」では、マネジャーの役割を旧来のまま放置するのではなく、あるべき姿を定義し直し、さらにはその職務を分割することを提唱する。そのうえで、権力、スキル、組織構造をシフトさせる必要について説く。

 リーダーの座に就き、権力を手にしたとたん、傲慢になったり、自己中心的に振る舞ったりする例があまりに多い。この変化によって、リーダー自身の成長が阻害されるだけでなく、リーダーシップの有効性が失われ、チームや組織のパフォーマンスを低下させるおそれがある。

 リーダーが権力を効果的に行使するには、謙虚さを身につけて傲慢さを解消するとともに、共感力を養って自己注目を抑制することが不可欠だ。ハーバード・ビジネス・スクール教授のジュリー・バッティラーナ氏らによる「謙虚で共感力の高いリーダーに変わる方法」では、その実践法を紹介する。

 多くの研究で、意見の不一致や違いは、より優れたアイデアやイノベーションのきっかけとなることが示されている。しかし、個人の強い持論がベースにある不一致は大きなダメージをもたらすことも多い。特に組織の多様化、グローバル化により、さまざまなイデオロギーや伝統が持ち込まれる今日ではなおさらだ。

 ハーバード・ケネディスクール准教授のジュリア A. ミンソン氏らによる「チームの対立を生産性につなげるコミュニケーションの手法」で筆者らは、こうした状況においてリーダーがコラボレーションと相互の信頼を維持しながら、熱い議論を促す方法について論じている。

 筆者らはまず、意見の対立をめぐる3つの誤解を指摘したうえで、異なる意見にも前向きに対応するための4つの戦略と実践的な手法を紹介している。

 かつてのリーダーは、偉大なビジョナリーか、偉大な実務家のどちらかだと考えられることが多かった。しかし、現代のリーダーには、その両方の役割を果たすことが求められている。そして多くの経営者が、一見すると逆説的な役割に応じることに苦戦している。

 Strategy&グローバルマネージングディレクターのポール・レインワンド氏らによる「リーダーシップを問い直す:逆説的な期待に応える4つのアプローチ」では、筆者らが調査した企業の経験をもとに、この要求を同時に満たすリーダーシップチームをいかに構築すべきかを解説する。

 資生堂の魚谷雅彦氏は2014年に社長に就任し、2017年12月期に初めて売上高1兆円を突破。2019年12月期には、過去最高益を実現した。2020年以降は新型コロナウイルス感染症の影響を大きく受けたものの、構造改革を実施して業績を大幅に回復させている。

 この原動力になったのが、社員を経営の中核に据えて、すべてのビジネスの起点として考える「PEOPLE FIRST」(ピープルファースト)の実践だ。新型コロナウイルス感染症の危機を経験したからこそ、その正しさを確信したという魚谷氏へのインタビュー「ピープルファーストの経営が社員の意識を変え、顧客の心を動かす」から、これからのリーダーシップを考える。