日本経済はかつての強さを取り戻したかに見える。しかし、成長性では中国やインドに及ばず、欧米のように、次代を牽引するベンチャー企業も育っていない。その原因は、深刻な「経営者人材の枯渇」にある。いま求められているのは、リスクをいとわず果敢に挑戦し、みずから新しい変化を生み出しうる経営者人材だ。経営者人材の能力は、戦略性を経営現場で実践し、成功と失敗の経験から得た「因果律」を蓄積することで磨かれていく。

多くの企業が、幹部社員を育てる方法を模索している。しかもこの問題は、科学的な管理法では解決できない。客観評価と率直なフィードバックが人間を成長させるのであり、幹部社員を一個人として扱う必要があるためだ。しかし、組織のなかでは率直なフィードバックは望めない。だれもが、率直な言葉が引き起こす感情的な反応を避けるためだ。マン・ツー・マンのエグゼクティブ・コーチングは、幹部社員本人だけでなく、企業にも計…

リーダーシップについて論じられる時、性格や行動様式に焦点が当てられることがほとんどだ。その結果、ビジネスに不可欠な知能、すなわち「問題を発見し、理解し、解決する認知能力」がないがしろにされている。筆者はこれを「マネジメントＩＱ」と呼ぶ。マネジメントＩＱを予測するテストを開発するために、重要な認知能力を洗い出したところ、「課題の達成」「他人との連携」「自己検証」の三分野が浮かび上がった。マネジメン…

利益の八〇％は全社員の二〇％である「Ａクラス社員」が稼ぎ出しているという。しかし、これらＡクラス社員は性格に難があったり、扱いが難しかったりする。実際、不平不満が多い、協調性が欠ける、他人を見下す、態度が横柄であるなど、その欠点は目に余るが、それは劣等感の裏返しであり、幼少の教育のせいでもある。だが、Ａクラス社員のコントロールはそんなに難しくない。このコツさえつかめれば、離職を抑え、業績をより向…

優秀な人材を価値創造に直接貢献するようなポジション（Ａポジション）に配置することが企業の成功に欠かせない。しかしＡポジションを明確にして適切な人材を配置し、さらに業績を上げられるようにＡポジションを管理している企業は稀だ。本稿では「適材適所」を徹底させた管理法のメリットを説く。

ゼネラル・エレクトリック（ＧＥ）出身ＣＥＯ20名について調査したところ、経営者人材には5つの人的資本が備わっており、これらが新しい環境でも機能する場合には、期待どおりのパフォーマンスを実現できるが、そうではない場合には、概して不調に終わり、辞任に追い込まれていることがわかった。

サーベンス・オクスリー法（ＳＯＸ法）が、アメリカ産業界に適用されて二年が過ぎた。一年目は、ほぼすべての企業があわてふためいたようだが、賢い企業は、ＳＯＸ法をリスクと見ることなく、むしろ抜本的改革の追い風として利用しつつある。では、どこに改革のチャンスがあるのか、ベスト・プラクティスを紹介しながら解説する。

財務業績を達成するために、ほとんどの企業が、顧客満足度や従業員満足度といった「非財務指標」を導入している。しかし、これら非財務指標がどれくらい財務業績に貢献するのか、その因果関係を見極めることなく、導入している企業がまことに多い。バランス・スコアカードなどを導入しても、この問題は解決されない。本稿は、六〇社超二九七人の企業幹部への実地調査に基づいて非財務業績の評価における落とし穴とその正しい利用法を提示する。