一般的なブレーンストーミングで斬新なアイデアが生まれてくることがほとんどないのはなぜか。それは、常識にとらわれず考えようと進行役がはっぱをかけたり、利用するデータが陳腐なものだったり、押しの強い人が場を支配したり、議論のルールや段取りがあいまいだったりするからである。マッキンゼー・アンド・カンパニーが開発したアプローチは、思考の範囲をある程度制約するような質問を投げかけるものである。

人は、結果にもこだわるが、それに至るまでのプロセスにもこだわる。つまり、結果が満足できるものでも、そのプロセスに公正さを欠いていれば、やる気を失う。逆に、プロセスが公正で納得できるものであれば、意に沿わない結果でも甘受する。この「フェア・プロセス」の重要性はますます高まっている。人々の協力と信頼関係こそ、組織能力やイノベーションの源だからだ。なお、筆者らが提唱した「ブルー・オーシャン戦略」に取り…

仕事の内容に応じて、それにふさわしい能力とスキルを備えた人材が、組織の壁を超えて参集し、そこにはリーダーがいるとはいえ、各人が状況に応じて、自律的に臨機応変に行動する──。ＩＴの黎明期、このようなバーチャル・コラボレーションが提唱されたが、四半世紀以上経った現在にあって、いまなお理想の域を出ない。ところが、オンラインＲＰＧの世界では、理想のコラボレーションが実現しているという。ゲームを通じて近未…

優れた業績には、上司と部下の人間関係がカギを握る。しかし、職場内の人間関係の力学について、いまだ科学的に解明されていない。ゴットマンは35年にわたり、何千組もの夫婦を時系列で調査し、家庭内の人間関係について、科学的な研究を重ねてきた。彼は、夫婦に関する知見を、職場に援用することに慎重だが、本インタビューでは、たとえば「プラス面を強調する」「摩擦は必ずしも人間関係を妨げない」「ちょっとした愛着や愛…

1990年に発表されたピーター・Ｍ・センゲの『最強組織の法則』によって「学習する組織」の考え方は一世を風靡し、その重要性は理解された。しかし、この概念は総論的なうえ、マネジャー向けに落とし込まれたものではなかったため、真の普及はまだまだ遠い状況である。筆者たちは、「学習する組織」を浸透させるためのツールとして環境やプロセス、リーダーシップといった要素から組織の学習の深さを診断するツールを開発した…

複雑な製品開発プロジェクトは、複数のチームで分業されるため、各チーム間で有効なコミュニケーションが不足すると、とりわけプロジェクトの後期で不具合が露呈し、致命的なダメージに発展しかねない。本稿で提案する「アラインメント・マトリックス」によって、必要なコミュニケーションがなおざりにされる可能性や、予想外の対話が非公式に発生している状況を把握すれば、プロジェクトの成功に大きく貢献できる。

経験豊富なプロジェクト・マネジャーが、プロジェクト・マネジメントの達人であるとは限らない。筆者たちによるシミュレーション実験によると、これらベテランたちは「経験の罠」に陥りやすく、うまくプロジェクトを管理できていない。そのしわ寄せは当然、プロジェクト・チームに及ぶことになる。つまりは、経験的なＯＪＴだけでは十分ではなく、新しい業績管理指標やツールを導入して、体系的に学習する必要があるといえる。

プライベート・エクイティ（ＰＥ）ファンドが企業を買収した後、その企業がどうなるかを広範に検証したところ、企業改革における五つのポイントが浮かび上がった。「適正なキャッシュ水準」「最適な資本構成」「事業計画へのコミット」「株主価値に連動した幹部への報酬制度」「取締役の専門性とインセンティブ」である。ＰＥファンドは買収先企業の事業戦略を含めた広範な課題に取り組むことで、株主価値の長期的な上昇を実現している。これらは、公開企業でも手本とすべきことである。

資金調達と政府の監督強化の面で環境は厳しくなっているにもかかわらず、非公開商品に投資するファンドであるプライベート・エクイティ（ＰＥ）は急激な成長を続けている。上場企業には避けられないＭ＆Ａに関わる制約の多くを免れることができるために、ＰＥは高利回りを実現可能な面はあるが、そのことだけで、ＰＥ流の投資手法は自社に適用できないと思うのは早すぎる。上場企業は「売却目的の買収」「フレキシブル・オーナーシップ」というＰＥの二つの洗練された戦略を学ぶことによって、さらなる収益の高みを目指せる。