市場セグメンテーションに拘泥する余り、失敗に終わった商品は枚挙に暇がない。Ｐ＆Ｇ会長兼ＣＥＯのアラン・ラフリーも認めているように、マーケティングにはパラダイム・シフトが訪れている。セオドア・レビットの「ドリルの穴」で示されたように顧客が処理しなければならない「ジョブ」に焦点を当てるのだ。すると、そのジョブを処理するにふさわしい「目的ブランド」を目指すことが一つの方向性として浮かび上がってくる。

本稿の筆者の一人、ダニエル・ヤンケロビッチは四〇年前に、セグメンテーション分析の正しい姿について定義した。しかし、その本質的な定義はどこかに消えてしまい、セグメンテーションは単なる広告ツールの一つに貶められてしまった。セグメンテーション本来の役割と利用方法を再認識することで、戦略と収益性に貢献するマーケティング・ツールとして甦る。いまこそ、セグメンテーションは再発見されなければならない。

DMやｅメール、各種広告などプル・マーケティングといっても、一方的な売り込みばかりだ。しかも、顧客の事情などそっちのけで、顧客が望む時、つまり「いつ」というタイミングが完全に見落とされている。ワン・トゥ・ワン・マーケティングの進化形である「ダイアローグ・マーケティング」という新手法を使えば、顧客リレーションシップを深め、かつロイヤルティを向上させながら購買機会をとらえ、顧客生涯価値を高める。しか…

顧客行動の予測はきわめて難しい。企業は何百万ドルもの資金を費やしてＣＲＭシステムを構築し、顧客データを集め、それを基に顧客に売り込み攻勢をかけるが、それがかえって離反を招く結果となることも多い。問題は、間違った前提で顧客行動の確率を計算する、精度の低い従来の予測にある。ベイズ統計学によって顧客行動の予測精度を高める具体的な手法を提案する。

ほとんどの消費財メーカーは、過当競争を強いられている。そのなかで生まれてきたのが「多機能製品」という知恵である。事実、消費者はさまざまな機能が搭載された製品を選好する傾向が強い。ところが、実際に使用してみると、使い勝手の悪さにいらだち、返品、乗り換え、悪評といったかたちで、そのうさを晴らす。このように購買時には魅力だった多機能は、使用後には無用の長物へと一変する。いわんや、リレーションシップが深…

ＧＥ、デュポン、Ｐ＆Ｇ、リナックス、トヨタに共通するものは何か。それは、マネジメント・イノベーションを繰り返し続けていることである。彼らは、産業界の常識や定説に背を向け、あえて前人未踏の道を歩むことで、他社がおいそれとは真似できない、独自の流儀を編み出した。マネジメント・イノベーションは、持続的な競争優位を生み出すことを、だれもが知っていながら、そのほとんどが挫折するか、はなから諦めている。しかしもう一度、チャレンジしてみようではないか。

毎年夏、HBR編集部と世界経済フォーラムは、いつ孵化してもおかしくない「ブレークスルーのタマゴ」を探して、各界の権威たちを交えたブレーンストーミングを実施している。ここに集められたアイデアはどれも新たな始まりを予感させるものである。事実、たとえば素材革命による「ボディ・エリア・ネットワーク」、ネットワーク経済の新たなパラダイム、OPECならぬ「OPIC」など、これまでの常識を覆しかねないチャレンジがすでに進行している。これら斬新なアイデアに触れることで、新たな視点が得られよう。今号と次号の2回に分けて20の「パワー・コンセプト」を紹介する。

事業の選択と集中が手つかずの領域がある。それは「事業提携」、とりわけジョイント・ベンチャーである。しかも、そのリストラクチャリングは難しい。なぜなら、その事業のオーナーシップは一社だけではないからだ。したがって、「船頭多くして船山に登る」という事態も珍しくなく、それゆえ抜本的な改革には至らず、また尻すぼみになりやすい。

世界第3位のアメリカ電子機器メーカー、USテックは、台湾のODM、タイソースに全面的に生産委託してきた。しかし、この両者の関係に暗雲が立ち込め始めた。USテックのポジションは、下位メーカーの台頭によって、ぐらつき始め、さらなる低コスト化を強いられつつあった。同社経営陣は、競合他社同様、その活路を中国に求めようと考えたが、タイソースとの長年の関係を重視する調達責任者は難色を示す。ところが、タイソースはこれまで培ってきた能力を開花させようとみずからブランドを立ち上げ、市場に打って出ようと企てている。さて、これまでの関係に微妙な変化が生じつつあるなか、USテックはどのような道を選択すべきだろうか。