国家の成功の尺度は長い間、国の経済産出量のドル換算額、すなわち、当初はGNP（国民総生産）、後にはGDP（国内総生産）で表されてきた。これは、かつての軍事的勝利によるランク付けよりも優れた方法だった。しかし現在、GDPは攻撃の的になっている。その批判は次の3つに集約される。（1）GDPはそれ自体欠陥のある指標である、（2）持続可能性や持続性を考慮に入れていない、（3）進歩と開発の測定には別の指標…

過去20年間で、文学や哲学のみならず、心理学、経済学、神経科学でも幸福の研究が盛んになっている。科学的なアプローチで主観データの測定や分析を行うことにより、幸福についてさまざまなことがわかってきた。たとえば、幸福になるためには小さな出来事の積み重ねが大切であり、インパクトの大きな出来事は長期的にはそれほど影響を及ぼさないこと、社会性がカギとなることなどである。職場においても、挑戦しがいのある目標…

ミシガン大学スティーブン M. ロス・スクール・オブ・ビジネスのポジティブ組織研究センターが高業績企業の秘訣を調査したところ、幸福感を抱く社員は、そうでない人と比べて長期にわたって高いパフォーマンスを上げることが明らかになった。このような社員は「成功している」（thriving）働き手であり、成果を出して充実感を得るだけでなく、会社と自身の将来を切り開こうと熱意をみなぎらせている。彼ら彼女らは、…

困難に遭遇したりピンチに立たされたりした時、ポジティブ思考、プラス志向で臨めば、必ずや活路が拓ける──。この古くから言い習わされてきたことが、心理学や神経科学の研究によって科学的に証明されつつある。そのなかで得られた知の一つによれば、多くの人が信じている「成功すると幸福になれる」は誤解であり、「幸福を感じていると成功確率が高まる」（これを「幸福優位」という）のが正解であるという。実際、従業員の幸…

幸福が訪れたり、幸せな気持ちになったりすると、程度の差こそあれ、人は笑顔になったり、陽気に振る舞ったりする──。実はこのようなステレオタイプは比較的最近のことであり、多くの場合、アメリカとアメリカの影響を強く受けた文化圏に顕著であるという。たとえば、18世紀までの西洋では、幸福の表現方法として慎み深い態度が好ましかった。なぜなら、「神は喜びや悦楽を享受することなく、いくぶん悲哀に満ちた振る舞いと…

近年の世界的なコモディティ商品の価格上昇により、グローバル企業はアフリカに対して熱い目を向けるようになった。しかし、北アフリカ諸国の政情不安や未整備なインフラ、有能な人材の不足、貧困や飢饉など、二の足を踏ませる要素も多い。 「本当にアフリカの時代は到来したのか」というビジネス・リーダーの疑問に答えるべく、マッキンゼー・アンド・カンパニーでは細かい調査を実施した。それによれば、アフリカは着実な成長を続けており、また経済の成長に伴って可処分所得も増加しているため、特に消費者を対象とする企業には大きなチャンスがあるという。 とはいえアフリカ進出のリスクを抑えるため、筆者たちはアフリカ諸国を経済の発展段階によって4つに分類し、それぞれに見合った参入戦略を練ることを勧める。アフリカの消費者をよく知ること、人材不足を補うための方法、また突発的な出来事への対応法を準備しておくことなど、アフリカ進出のポイントを論じる。

グローバル化や技術の進展により、地理的な境界は消滅し、市場は統合され、政府ももはや無意味になるように思われていた。しかし、金融危機以降の保護主義や分離主義、部族主義の高まりは、グローバル化という概念が新たな段階を迎えたことを示しているようである。実際、多国籍に展開する企業であっても、深く根を下ろした「本拠地」がある。また世界の多くの人は、自分の生まれた国を離れることはない。 こうした現実を筆者は「ワールド3.0」と呼んでいる。これは、民族国家がそれぞれ存在している状況（ワールド1.0）から、無国籍を理想とする考え方（ワールド2.0）を経て、自分のルーツや独自性を把握したうえで、相対的な類似点・相違点を認識する世界へと進化したのだ。 グローバル化の転換点を迎え、筆者はコスモポリタン企業になるための知見を述べる。まず現在の状況を理解し、そのうえで戦略のあり方を考え、組織の設計、リーダーの養成を進めるのだ。ワールド3.0においては、自分のルーツを持ったコスモポリタニズムこそが有効である。

世界経済はこれまで市場資本主義の普及とともに著しい発展を遂げてきたが、金融危機など憂慮すべき事態も生み出してきた。世界の産業界や政府のリーダーへの調査を行ったところ、グローバル市場資本主義の長期的な持続可能性が最大の関心事であった。 しかし現行システムは脆弱な金融システム、移民問題、環境悪化など、さまざまな破壊的要因の相互作用により、崩壊の危機に瀕している。こうした深刻な課題への対応を問うと、リーダーたちの見解は「従来通り」「傍観者」「革新者」「活動家」という4つの立場に分かれた。 市場システムを支えていくためには、産業界の積極的な関与が不可欠である。破壊的要因の影響を軽減させるべく、企業が起業家的なリーダーシップを発揮していく必要がある。実際に、技術と優れたマネジメントで、こうした課題に取り組む企業も存在する。そうした企業が増えていけば、社会の富を創造するシステムとしての市場資本主義は維持されるはずである。

将来を嘱望されるビジネス・リーダーにとって海外勤務は重要な経験である。しかし、多国籍企業であっても、これまでのように好条件の海外勤務を提供する時代ではなくなっている。また世界同時不況を受け、海外勤務者を削減しようとする動きも目立つ。とはいえ、それでもグローバル化は進行し、多国籍企業は中国、インドのみならず、アフリカなどさらなる新興国市場に打って出る必要に迫られている。 本稿では、『ハーバード・ビジネス・レビュー』誌のエディターたちが、シーメンスやセメックス、ウォルマート、三星の人事部門の責任者にインタビューし、グローバル人材の育成に当たっての方法と現在の課題を聞く。 これらの企業は、グローバルに展開する事業をマネジメントするために、力量のあるビジネス・リーダーを必要としている。海外勤務に対する考え方や運用法、人材養成の方法など、そのノウハウを紹介する。

新興国市場でチャンスを認識しながら、それを実践につなげることができない企業が多い。たしかに馴染みのない環境でアイデアを生み出すだけでも大変なのに、それをグローバルな事業に転換するとなるとなおさらである。しかし、多国籍企業は新興国市場に充満する革新的エネルギーを利用しやすい立場にある。実際、新興国市場から多くの破壊的イノベーションが生まれている。そのカギは、筆者たちが「世界の橋渡し役」（global bridg-er）と呼ぶ、新しいタイプのグローバル・マネジャーにある。 橋渡し役には、学歴、経験、年齢はさまざまでも、数多くの共通の特徴がある。信頼関係を構築し、維持するのが得意である、新興国市場を理解している、社歴が長い、アイデアを社内で売り込むのがうまい、などである。本稿では、コノコフィリップス、インテル、ナイキ、ゼネラル・エレクトリックなどの成功事例を基に、新興国市場におけるイノベーションの潜在力を高める人材の育成と、現地発のアイデアを本社に取り込む組織体制の構築法を提示する。

新興国市場の急成長を受け、多くの多国籍企業はさまざまな新しい戦略を開発してきた。その一方で、組織構造の変化はあまり進んでいない。グローバルな業務を既存の組織のなかに無理やり押し込んでは、新興国市場の潜在可能性を発揮することはできない。特に中国やインドなどの新興国市場は、単に需要が生み出される場所ではなく、製品開発やR&Dにおける人材の宝庫ともなりつつあり、知的なリーダーシップも新興国市場へのシフトを考慮しなければならない時期に来ている。 こうした状況を踏まえ、本稿で筆者たちは、新たな組織デザインとして「T字型地域組織」を提案する。これは従来のトランスナショナル組織に似ているが、機能のすべてをある場所に集約するのではなく、R&Dのようなバックエンドの機能をグローバルに分散させ、中心拠点で統合するやり方を取る。そして顧客対応などのフロントエンド機能は現地の子会社ごとに持たせるのだ。 GEやマイクロソフトなどの先見の明ある企業はすでに一部このやり方を取り入れている。真のグローバル化の実現には、新たな組織デザインは欠かせないものである。