充実した研修制度をはじめ、日本企業の多くは人材育成に熱心だ。だがはたして、現在の仕組みの下で経営を担えるリーダー人材は育てられているだろうか。昨今の状況を見る限り、そこには疑問を抱かざるをえない。マッキンゼー・アンド・カンパニーで人材育成のマネジャーを務めた伊賀泰代氏は、中間管理職とリーダー人材の育成法は異なり、特に若手リーダーを育てるためには、従来の手法を根本から大きく変える必要があると言う。…

組織全体の意欲が高く、優秀な人材が組織を離れても、次を担う人材が育っているリクルート。「起業家精神」「圧倒的な当事者意識」「個の可能性に期待し合う場」という企業文化が個の成長を支える下地になっているが、それだけではない仕組みも存在する。リクルート流の人材育成について、同社代表取締役の峰岸真澄氏に話を伺う。

新規市場の創造、グローバル市場の開拓、事業の構造改革などを実行する経営者人材を、いかに短期間で大量に育成するか──多くの日本企業が抱える喫緊の課題である。この対処策を着実に実行し、高成長を遂げているのが、ユニクロである。同社の経営者育成機関で担当役員として4年間、その施策に関わってきたコンサルタントがそこで得た経験を明かし、その知見をもとにして、日本企業の人材マネジメントの変革法を提言する。

業種・業態を問わず、すべての企業にとって、将来の経営者候補であるリーダーの育成は急務である。そのために充実した社員研修を実施する企業も多いが、はたして、そこで得た学びは現場で活かされているのだろうか。残念なことに、そうしたプログラムが機能することはめったにない。ただし、それは必ずしも受講者の姿勢や研修の内容に問題があるからではなく、そこに組織の変革を阻む６つの障壁があるからだと筆者らは言う。本稿…

どの企業にとってもお馴染みとなっている年度末の人事査定だが、これをやめる企業が増え始めている。いまや米国企業の3分の1が年次の人事査定をやめたという推計もある。テクノロジー企業やプロフェッショナルサービス企業で始まったこの動きは、もはや一時的な流行に留まらず、現在の事業環境を反映した変革といえそうだ。過去の業績評価から人材育成へと舵を切り出した新たな動きについて、その必然性と移行に伴う課題を交え…

「年度末の人事査定はもういらない」と主張したピーター・カッペリら（p.78）に対し、その有効性を主張し反論するのは、フェイスブックの人事担当者と、アダム・グラントである。彼らは、業績評価の問題を認めつつ、いまだこれに代わる最善の手段はないと主張する。カッペリらが、人事査定は過去の業績評価に留まり人材育成に光を当てると主張したのに対し、アダム・グラントらも、同じく人材育成の観点から人事査定の有効性…

日本で企業再生という言葉がまだ一般的に使われていなかった時代に、ターンアラウンド・スペシャリスト（事業再生専門家）を名乗り、その経験を描いた『V字回復の経営』がベストセラーになった三枝匡氏。2002年に、それまでの赤字事業とは異なる高業績企業のミスミ（現ミスミグループ本社）の社長に就任した。以降CEOとして12年間、同社の改革を続け、売上高4倍、営業利益5倍、社員340人の商社からグローバル１万人企業への高成長を果たした。その経緯を著した『ザ・会社改造』は好評で、ミスミで実行したいわゆる「平時の企業改革」は、競争力が低下した日本企業への示唆が多い。企業改革の意義や成功に導く方法について詳しく聞いた。

ファクトやデータが揃う状況で意思決定を下すには論理的思考が役立つ。しかし、状況が曖昧で不確実な状況では、合理的な意思決定を下すことができない。そのような状況で意思決定を下すことこそ、マネジャーの仕事である。そのために必要なのが、人類の歴史が培ってきた叡智をもとにした５つの問いである。これらの問いに答えることが、人間性のすべてを問われる意思決定において、最良の結果を生み出す方法なのである。

いくつもの挑戦と失敗の経験を経て結実した事業は、SNSを活用しての求職者と企業のマッチング。0から1への起業から、1を10にスケールするステージに入り、一度きりの人生を存分に生き切りたいという自己願望に、社会貢献の意識が加わるようになった。根底には社会をよくする研究に没頭する母への尊敬の念がある。