アナリティクスがビジネスに取り入れられるようになったのは、１９５０年代のことである。それは主に生産工程や販売、顧客などの企業内のデータを収集・分析したもので、意思決定のパフォーマンス改善に役立った。この状況が大きく変わったのは２０００年代半ばである。グーグルなどのインターネットを基盤にした企業やソーシャル・ネットワーキング企業が、新たな種類の情報を蓄積・分析し始めた。いわゆるビッグデータの時代が…

「エンジニアのために、エンジニアによって設立された企業」グーグルにとって、マネジメントは時間を奪うものであって一利なし──。実際、設立から数年後は、創業者であるラリー・ペイジとサーゲイ・ブリンでさえ、はたしてグーグルにマネジャーは必要なのか疑問を抱いていた。しかし規模が大きくなるにつれて、マネジャーの価値に気づき始める。どうすれば技術者至上主義の風土を変えられるか。そこはやはりグーグル。徹底した…

データの取得が容易になり、その活用や分析によって新たなビジネスチャンスを得られるのではないかという期待が高まっている。とりわけビッグデータの活用に注目が集まるなか、セブン＆アイ・ホールディングスの鈴木敏文氏は、データはあくまでもツールにすぎないと説く。ＩＴ活用で実績のある鈴木氏はデータをどのようにとらえて活用したのか。そして、データより大切なものとは何か、その真意に迫る。

ビッグデータやアナリティクス関連への支出総額は2012年に全世界で280億ドルを超え、今後も伸びる見込みだ。その一方で、多くの企業が投資に見合った成果を引き出せずにいる。これは、アナリティクスから得られた知見が容易に模倣できたり、反対に実現不可能なものだったりするためである。筆者らの研究によると、データを活かして業績改善や高収益に結びつけているのは、「根拠に基づく意思決定」の文化を持つ企業だとい…

ある銀行で住宅ローンの貸し倒れの危険性について、アナリストが警告したにもかかわらず、担当の事業部長にはうまく伝わっていなかった。アナリストが示した数式やモデルの報告書がよく理解できなかったのだ。アナリティクスがあらゆる組織に必要なものとなっている今日、マネジャーと計量アナリストとの連携は優れた意思決定に欠かせない。しかし、マネジャーがすべてアナリティクスに精通しているわけではない。本稿はそうした…

信頼性の低いデータを使った分析結果は見向きもされない。そのため、いかにデータの品質を高めるかが問われている。データ活用に関するコンサルティング業務を行う筆者は、その責任はデータを管理するＩＴ部門ではなく、データを作成する事業部門にあると説く。なぜなら、データの品質は作成した瞬間に決まり、ＩＴ部門にはデータ作成における業務プロセスを改める権限がないからである。本当に改善を求めるならば、そうした部門…

集中するとは、一般的に頭のなかから雑念を追い出し、一つのことだけを考えることをいう。しかし近年、集中にはいくつもの形態があることがわかってきた。大きく分けると、自分への集中、他者への集中、外界への集中の３つである。優れたリーダーはこれらの集中力を自由に操ることができる。自分の内なる声に耳を傾けながら、他者に関心を示し、社会の動きをいち早くつかむ。ＥＱ（心の知能指数）を提唱した心理学者、ダニエル・ゴールマンの最新論文。

多くの経営幹部は戦略に恐れを抱いている。戦略は不確実な未来に向き合うことを迫り、大胆な意思決定が必要になるからだ。それゆえ、戦略の策定に当たっては、意思決定を「実証済みのツールで解決できる問題」に変化させ、不安を取り除き、安心できる領域に逃げ込もうとする。しかし真の戦略とは、何かに賭け、難しい決断を下すことであり、その目的はリスクの排除ではなく、成功の確率を上げることだ。戦略をあるべき場所に置くにはどうすればいいのか。本稿では、戦略における「安心感の罠」を論じ、それから脱却するための方策を提示する。

欧米企業では選択と集中が進み、本業と無関係な分野への多角化経営は非効率と見なされるようになって久しい。ところが新興国市場では、無関係な分野にも多角化を続ける企業グループが躍進著しく、収益性や成長性で専門特化型企業を凌いでいる。企業グループか事業部制か。両者の意思決定、インセンティブの設計、資源配分などの違いを概観する。事例では、中国やインドの企業グループを例示しながら、グループ傘下各社を束ねるグループ・センターが、戦略面とアイデンティティ面で果たす役割を紹介する。新興国の事例からいま一度コングロマリット経営の価値を見直す意義がある。

新興国の企業のなかには、急成長を遂げたものの、業界の成熟に伴い急激に失速するケースがある。これは新興国企業が、成功を追求するあまり、急成長する市場以外で収益を確保できる基盤を築いておらず、品質やイノベーション、ブランド構築にノウハウを持たないことが多いからだ。ＢＹＤが２０１０年をピークにつまずいたのも、こうした点に理由がある。新興国企業が着実に成長し、世界の一流企業へと発展していくために必要なのは、発展段階に応じて能力を開発・獲得していくことである。長城汽車などの成功例を引きながら解説する。

どの会社でも機動性のあるチームやプロジェクトが取り入れられるようになり、所属部門や職務が異なる、初対面の人と仕事をする機会も増えてきた。こうした仕事のメンバーが一堂に会した時、他者から価値ある人物と見なされるためには、第一印象が重要だが、実は顔合わせの前に簡単な課題をこなすだけで、第一印象がかなり変わり、その後の関係にも影響を及ぼすことがわかった。ポジティブなモチベーションを引き起こす心理状態に誘導することでこうした効果が得られるのだ。その方法と成果を紹介する。