日本の多国籍企業はこれまで、新興国の変化のスピードを過小評価していた。しかしいまや先進国の成長は鈍化し、新興国市場で成功を収めなければ、企業の成長は見込めない。新興国市場の地元企業や海外の多国籍企業はこうした変化に素早く対応するが、日本企業はほとんどが（１）ミドル・レンジおよびローエンド・セグメントの市場を嫌い、（２）合併・買収（Ｍ＆Ａ）に消極的で、（３）財務的にも組織的にも新興国市場へのコミッ…

海外売上高が２５９０億円、そのうちアジア新興国市場での売上高比率が７３％を占め、いまや日本を代表するグローバル企業となったユニ・チャーム。海外市場に進出するに当たり、戦略や人材マネジメントを変える企業は多いだろう。しかしユニ・チャームは、日本市場で成功したみずからのパターンを、海外へそのまま持ち込んだ。特殊といわれる日本市場でのやり方は海外市場では通用しないと思えるが、みずからの型を国内でしっか…

新興国から生まれたグローバル企業は、先進国のグローバル企業と比べてみると、機動性が高く、リスクを恐れない特徴を持っている。驚くべきことに、彼らは戦略を重視してはいない。それは新興国ならではの事業環境──すなわち、労働力の質と量、インフラ環境、規制や政治の不安定など──に適応するため、長期的な戦略策定に時間をかけるよりも、リスクを取ってでも目の前のチャンスをつかむことに貪欲になったからである。本稿…

企業にＢＯＰ層の消費者にも目を向けるように説いたのは、インド出身の経営学者、Ｃ．Ｋ．プラハラッドだった。そして彼が主張した低所得層を取り込むアプローチは、低価格・低利益率・大量販売といういわゆる薄利多売のビジネスモデルだった。しかし成功例もあるものの、多くのベンチャーがこのモデルを採用して頓挫している。Ｐ＆Ｇの浄水剤〈ピュア〉も商業的な成功は覚束なかった。新興国でさまざまなベンチャーに携わってき…

アラブ世界には政治的、社会的な課題が多く、多国籍企業は投資をためらいがちだ。アメリカ同時多発テロ以降、昨今の民主化運動「アラブの春」も加わって、同地域の不安定さや混沌とした側面ばかりがクローズアップされる。しかし、成長著しいアラブ市場は非常に魅力的だ。アラブ連盟を１つの国としてとらえると、２０１１年のＧＤＰは２兆３０００億ドルを超える。特に中間層の伸びが著しく、１人当たり国民所得は約６７００ドル…

グローバルに展開する多国籍企業は、新興国市場での事業と本社とを切り離して考えがちである。もちろん、地域の文化や事情に即したグローカル化は進められてきたし、最近のリバース・イノベーションという開発戦略もある。しかし、ローカルな市場適応とグローバルな事業統合という、相反する戦略を両立させるのは難しい。本稿は、これに挑んだパナソニックの物語である。同社は、１０年ほど前に中国市場での低迷や本社の経営危機…

グローバル化が進むほど、本社と各国拠点との関係に苦慮する場面が増えるものだ。国内では難なく共有される暗黙知が、国境を越えると、たちまち誤解や対立の元凶となってしまう。グローバル統合で規模や範囲の経済を実現しつつ、ローカルの個別事情やニーズに対応するという課題に悩む企業は後を絶たない。これにうまく対処しているのが、フランスの大手化粧品メーカー、ロレアルだ。同社は自国中心主義的な文化を持ちつつも、巧…

イノベーションにより新たなサービスや仕組みが登場すると、社会に大きな恩恵をもたらすとともに、予想外のリスクが生じるものである。その代表例が２００８年の金融危機である。金融技術でのイノベーションから多様で複雑な金融商品が登場した。それによって多くの人が住宅を手に入れることができた半面、想定外のシステミック・リスクを生じることになった。かようにイノベーションを取り込む環境が複雑であればあるほど、想定外の結果を引き起こすものである。では、新しい技術や仕組みとどのようにつき合っていくべきか。ブラック＝ショールズ方程式を確立させノーベル経済学賞を受賞したロバート・マートンが、金融危機が発生したメカニズムを例に、イノベーションが引き起こすリスクを最小限に抑えるために必要な５つの経験則を紹介する。

環境資源不足や人材育成、金融システムの安定化といった普遍的な問題の解決はだれが担うべきか。それは政府、産業界、市民社会の「黄金のトライアングル」である。異なるセクターが力を合わせない限り、ソリューションは生まれない。こうした課題に取り組む際に求められるのが、セクターの垣根を超えて力を発揮する「トライセクター・リーダー」である。彼らは影響力、発言力、リーダーシップ、そして使命感に満ちている。このような人材は稀有な存在であるが、これからのリーダーに求められる姿でもある。本稿では、実例とともに「トライセクター・リーダー」の持つ６つの特徴を紹介し、どのように育成を進めるべきか、提言を行っている。

1997年に創業し、アマゾン、イーベイに次ぐ世界第3位のｅコマース・サイトとなった〈楽天市場〉。創業者の三木谷浩史は、効率的に規格品を並べるスーパーマーケットや自動販売機のような売り方ではなく、中小の店舗が集まってそれぞれの特徴を打ち出せる、人間味あふれる商店街をウェブ上に実現することを考えていた。これはアマゾンなどの競合他社とは大きく異なる点だ。つながりやコミュニケーションを大切にするため、店舗の個性を引き出せるよう、品質やサービス上の問題に目配りしつつ、ページのデザインや顧客とのやりとりは各店舗に任せている。ｅコマースの利点を引き出すにはデータに頼ることも必要かもしれない。また価格や効率、スピードで訴求することも大切だろう。しかしそのうえで、人とのつながりを感じさせる楽しいショッピング体験を提供することが、楽天の目指すｅコマースである。

「グローバル・エリート」とは、たとえば日産自動車ＣＥＯのカルロス・ゴーン氏のように、幅広い国際経験を持ち、語学にも堪能で世界的な人脈を活用できる人物だ。彼らは、自社にグローバルな視点を持たせることで価値を創出する能力があり、ビジネスの国際化に伴って、いずれの企業でも必要な人材となっている。こうしたグローバル・エリートは、手の届かない存在と考えがちだが、文化的に多様な組織やグループと関わり、理解する努力をいとわないビジネスパーソンなら、その仲間入りができる可能性も十分にある。筆者たちはそのために必要なことは、まず「思考」と「行動」の双方を通じて、必要な知識、スキル、視点を獲得することだと言う。能力が身についたら、会社と自分自身のために価値を創造し、さらにはグローバルな市民としての責任を果たすべきだと論じる。