GAFA（グーグル、アマゾン、フェイスブック、アップル）が覇権を握り、世界中で既存市場のプレーヤーを脅かしている。彼らに対抗して企業が生き残るための必須条件が、データドリブン経営である。これは製造、営業、人事ほか、あらゆる業務の生産性を上げるものであり、新たな競争優位の源泉となる。

データサイエンスの評価が高まっているが、その力は十分に発揮されていない。担い手であるデータサイエンティストに対しての誤解があるからだ。経営者は彼らに、収集データを経営戦略に沿って分析し、結果を平易に説明してくれる達人技を期待するが、そうした人はまず見つからない。そこで本稿が提示する解決策は、さまざまな才能を持つメンバーを集め、チームで、データサイエンティストの任務を担うことである。

三木谷浩史氏が1997年に創業したベンチャー企業は、「楽天市場」という日本最大級のインターネット・ショッピングモールを運営し、世界30カ国以上で70を超えるサービスを展開する巨大グローバル企業に成長した。そうして多種多量なデータを取り扱うようになったことで、その価値を最大限に活かすという新たなミッションが生まれた。楽天でチーフ・データ・オフィサーを務める北川拓也氏は、同社でそのミッションを牽引す…

ビッグデータという言葉が流行して以来、日本企業は、分析に強い人材を育成し、工場や顧客のデータを収集するシステムを構築し、さまざまなデータ分析プロジェクトを立ち上げてきた。しかしながら、多くの企業は投資に見合ったビジネス成果を得られていないのではないだろうか。大阪ガスでデータ分析組織をつくり、現場向けに成果を出してきた筆者は、その原因は、分析力やデータ量よりもむしろ、現場の力とデータ分析を融合させ…

社員データから抽出した統計学的な知見を用いて、人材管理の意思決定を行う「ピープルアナリティクス」は、近年多くの企業が、取り組む優先度が高い領域だと考えている。実際、企業内にはメールの送受信、チャット、ファイルの転送といった膨大なデータが存在し、これらを掘り下げて分析することで、社員に関する理解を深め、組織全体のパフォーマンスを上げることが可能だ。しかし、企業の多くは個々の社員に関するデータしか使…

組織にはイノベーションの実現を妨げるさまざまな障壁がある。ことに「秀逸な解決策」「少ないリスクと変革コスト」「従業員の賛同」の３点において大きな問題が立ちふさがる。これらをクリアするための明確かつ確実なツールがデザイン思考である。７つのステップを繰り返していくことで、実用的なイノベーションが実現する。

コールセンターの多くは、ヘッドセットをつけたオペレーターが並び、相次ぐ電話にマニュアル通り対応しながら、「処理時間」を最小限にしようとしている。この業務は、知識労働と見なされることは少なく、他の職種に比べ、離職率も高く、待遇もよいとはいえない。長年変革が見られなかったこの業務だが、近年、コールセンターに寄せられる問い合わせは複雑になり、オペレーターのストレスも高まっていた。そのような状況を受けて、カスタマーサービスの変革に着手したのが、Ｔモバイルである。本稿では、同社がどのように変革を成し遂げ、それが組織にどのような効果をもたらしたのか論じていく。

社内外の関係者とのコラボレーションを、かつてないほど要求されるようになっている。組織のグローバル化、製品・サービスの複雑さの増大、時間や場所を選ばずに連絡できるメールの普及などのためである。業務の効率化が進んだ半面、自分の職務に集中する時間を奪われる「コラボレーション疲れ」に苦しむ人が増えている。筆者らは、優れたコラボレーションを実践している人たちの定量・定性分析に基づいて、この問題の解決策には組織的対応に加えて、個人の考え方・習慣の変更が必要であることを見出した。そのための戦略的自己管理のベストプラクティスを紹介する。

オンライン調査のサービスを提供するサーベイモンキーは、デイブ・ゴールドバーグの下、飛躍的な成長を遂げていたが、そのさなかの2015年5月にゴールドバーグが急死する。それを引き継いだのが、以前から同社の取締役であり、ゴールドバーグの親友であった本稿の筆者、ザンダー・ルーリーである。2016年1月にＣＥＯに就任したルーリーは、トップを失った従業員へのケアに配慮しつつ、停滞気味だった同社の事業を刷新し、さらに企業文化の明確化に手をつける。従業員への調査から明らかになったのは、同社にとっての「好奇心」の重要性で、ルーリーは、これを引き出す方策を考えるとともに、好奇心を称える企業文化づくりに力を入れてきた。

時代に即した新たなリーダーシップスキルが求められているが、そうしたリーダーシップ開発の提供側にも大きな変化が生まれている。筆者らが「個別学習クラウド」（ＰＬＣ：オンライン講座やソーシャルで双方向的なプラットフォームなど）と呼ぶ学習インフラである。ＰＬＣは個人やチームのニーズに柔軟に合わせて構成でき、アクセスも簡単、２１世紀型のＯＪＴと筆者たちは評する。本稿では、リーダーシップ開発の現状を分析し、パーソナル化、ソーシャル化、コンテキスト化といった特徴を持つＰＬＣについて解説し、今後リーダーシップ教育がどのように変化していくかについて言及する。

インターネットは、日常生活とビジネスを根底から変えたが、それは企業の人材育成にも及んでいる。「個別学習クラウド」（ＰＬＣ）という学習インフラは、新しい時代のリーダー教育に欠かせないものになっている。しかし、激動の時代に経営幹部が新しいスキルを習得し続け、「永遠の学習者」であろうとすることは重要だが、ビジネスリーダーの学びにはもっと大切なことがある。人的ネットワークの知見、「ネットワークインテリジェンス」だ。難しい面もあるが、人的なネットワークを築き、そこで問いかけ、対話から学ぶのが最良である。

グローバル化とデジタル化の進展で、組織も働き方も変わった。さらに人材育成における新しい方法も登場したいま、経営者育成に対する企業の考え方はどのように変化しているのだろうか。タタ・グループ、アメリカン・エキスプレス、マッキンゼー・アンド・カンパニーから、経営陣として、またＣＬＯとして人材育成に関わってきた３人を招き、座談会を開いた。各社ともバーチャル研修を活用しながらも、面と向かってのコミュニケーションの重要性を指摘している。