2000年代、携帯電話のインターネット接続サービスの実現や音楽配信サービスを手がけ、auブランドを築いたKDDIの髙橋誠社長。その成功のカギは、多様なプレーヤーとの協調にあったという。時にライバルの力を借りて自社の弱みを補い、多様なプレーヤーと組んで新しい価値を創造する。時代が携帯電話（3G）からスマートフォン（4G）、そして5Gへと移る中でも、その本質は変わらない。KDDIの競争と協調の歩みを…

競争優位の確立や生き残りを目指す企業は、ライバルとの協調がその選択肢になる時がある。こうした動きは協調（cooperation）と競争（competition）の2語を組み合わせ「コーペティション」（co-opetition）と呼ばれ、今日では一般的に行われるようになった。協調の意思決定には、業界の競争の変化や自社の資産保護など、事前に十分な分析が必要となる。そこで本稿では、ライバルと協調すべき…

ライバル企業と競争するだけでなく、お互いに得となるような協力関係を築く戦略は、一考の価値がある。しかし落とし穴も多い。そもそもライバル企業同士の協調は、談合・カルテルとして処罰されるリスクを伴う。そこで米国反トラスト法の違反事例をひも解きながら、合法的な協調戦略の可能性を探りたい。もう一つの落とし穴は、協力相手が将来強力なライバルに成長するリスクだ。この問題について豊富な示唆を与えてくれるのが、…

自動車業界の中では規模の小さいSUBARU（スバル）は、市場では日本と米国への集中戦略を、製品では安全性と走行性能に注力した差別化戦略を取り、高収益を実現してきた。一方、自動車業界の100年に一度の大変革が本格化する中、トヨタ自動車との業務資本提携を強化した。2019年、同社からの出資受入比率を16.8％から20％へ引き上げ、スバルからトヨタへ0.3％出資する相互出資とした。その協調戦略の狙いや…

スラック・テクノロジーズがセールスフォース・ドットコムに買収されたニュースは、多くの人を驚かせた。組織内のコミュニケーションツールを展開するスラックはなぜ、顧客関係管理（CRM）システムを提供するセールスフォースの傘下に入ることを決めたのか。その理由は、両社がともにマイクロソフトの脅威にさらされているという共通点を持ち、スラックがマイクロソフトに単独で立ち向かうことは困難になったからだと、筆者は…

マイクロソフトの共同創業者であるビル・ゲイツは近年、気候変動対策に注力している。その活動についての新著をもとにした本インタビューでは、このままでは手遅れになると警告し、現状をブレークスルーするイノベーションを促すことを強調する。たとえば投資家には、対策不十分な企業からの投資引き上げというダイベストメントではなく、対策を後押しする投資のインベストメントを働きかけるなど、経営者や政治家、消費者など個々の立場に合った具体的な対策案を提言する。

経営幹部の報酬のあり方は多くの企業が頭を悩ませているが、報酬の定め方は経営幹部の行動に影響し、当然業績も左右する。筆者たちは、まず企業の戦略を明確に定めるところから始め、報酬の基本的な点について把握し、その報酬が望ましい結果にどうすれば結び付くのかを理解しなければならないと指摘する。本稿では、幹部報酬についてのデータを分析し、報酬制度設計の4つの側面を解説したうえで、戦略目標にリンクした報酬制度の例を挙げている。

CEOや経営幹部は危険や機会の兆しが早くから表れていても、それに気づかないことがある。なぜなら、上がってくる情報は見せかけのものや、ゆがんだものも少なくなく、シグナルとノイズが混在しているからだ。リーダーは第一に、注意散漫になったり予断を持ったりせず、純粋に耳を傾ける必要がある。さらには、よい情報も悪い情報も忌憚なく吸い上げられる構造を組織の中につくらなければならない。

ファミリービジネスと聞くと、権力闘争や裏切りの世界という先入観を抱きがちだ。だが実際は、何代にもわたって繁栄を続ける企業が多い。ファミリービジネスを、永続する企業とそうでない企業に分かつ要因は何か。本稿では、公開企業と大きく異なり、少数の家族や親族が所有権を持つファミリービジネスのオーナーシップに注目する。そのうえで、ファミリービジネスが陥りがちな罠を避け、オーナーシップの核となる「5つの権利」を適切に行使する方法について論じる。

サステナビリティを事業活動の最低条件と見なす風潮は高まっているが、サステナビリティの取り組みはコストであって価値は生まないと考えているCFOは多い。筆者らは、財務業績との相関を明らかにするとともに、サステナビリティ投資の収益を測定・改善するためのツール提供を目的に研究を続けてきたが、本稿でROSIという投資評価の分析手法を紹介している。サステナビリティ戦略の特定に始まり、サステナビリティの取り組みの財務的・非財務的効果を定量化し、財務価値の総額を算出するというステップを、事例とともに解説している。

「私にしてみれば、有名になったのは私という人間や個人ではなく、私が導き出したメソッドなのです」