新型コロナウイルスの感染拡大を機に、従業員は自分たちが最適な時間と場所で働くためのフレキシビリティ（柔軟性）をより強く要求するようになった。在宅勤務とリモート勤務を併用するハイブリッド型の勤務形態を採用することで、彼らのニーズに応えようとする企業は多い。しかし、単に制度やツールを導入した結果、これまでよりも働きやすくなるどころか、むしろ従業員の負担が増したり、職場内で男女間の不公平が助長されたり…

出社とリモートワークを組み合わせるハイブリッドワークへの移行を、多くの従業員が希望している。関係者のウェルビーイングを高め、人材確保の観点から、企業にとっても望ましい施策となる。また、デジタル・トランスフォーメーション（DX）で進む仕事や人々のマインドセットの変革を促す。この施策に関してHBR読者を対象に質問調査を行ってきた筆者が、その中で最も多く寄せられた12の質問について本稿で回答する。ハイ…

日本マイクロソフトは、コロナ禍以前からワークスタイルに関わる観察と変革を繰り返すことで、「いつでも、どこでも、誰とでも」コラボレーションできる環境を実現し、働き方改革の先進企業として認識されてきた。しかし、2002年から同社が開始したワークスタイルイノベーション（ワークスタイル変革）は、単なる働き方改革を目指したものではない。生産性と組織力の向上を目的に行ってきたものだ。また、実現に当たっては失…

週休3日（週4日勤務）制が米国で注目され始めている。試験的に導入する企業が相次ぎ、メディアでその効果に関する調査が大きく報じられている。勤務時間の短縮で、従業員のストレスは軽減され、ウェルビーイングが向上する一方、生産性は損なわれないことが調査で示されている。この分野の研究を進める筆者らは、肝要なことは制度の適切な導入であるとして、そのための6つのステップを本稿で提示する。

新型コロナウイルス感染症の流行により、多くの人が家族のケアをしながら、在宅勤務を行っており、企業も家庭の事情に配慮するようになった。こうした状況は仕事の柔軟性を高めているのだろうか。本稿では「強欲な仕事」という概念を軸に、この問題を考える。「強欲な仕事」とは、労働時間が長かったり、労働時間のコントロールができなかったりする場合に、時間当たりの賃金が不均衡に高くなる仕事のことだ。この概念は、所得の…

リモートワークとはただ実施すればよいだけ、あるいは働き方の一つとして追加すればよいだけという意識では、成功しない。現在、企業がオフィスに戻るかどうか、またどのように戻るかの議論がなされることも増えたが、この問題を考える際にも、仕事の目的やリモートワークについて、より大きな視点で考える必要がある。本稿では、リモートワークに対する従業員と雇用者の感情の間になぜミスマッチが生じるのか、テクノロジーはど…

交渉術に関するマネジャーのバイブルは、長らく1981年初版の『ハーバード流交渉術』であったが、同書では利得をどう分け合うか、という問題について未解決だった。筆者らは、「交渉の当事者たちが合意によって新たに得た価値（パイ）については対等な請求権を持ち、これらは均等に分け合うべき」という一つの重要な原則を土台として、新たな交渉のフレームワークについて論じている。この非常に公平なパイ手法は、これまで恩恵を受けてきた人々からの反発が予想されるが、交渉の当事者は可能な限り大きなパイを生み出すことに専念できるというメリットがある。

広告やeコマース、娯楽、保険、スポーツ、旅行など、多くの業界が機械学習を利用したアルゴリズムで価格を変動させるダイナミックプライシングを採用しているが、成功の度合いはまちまちだ。アマゾン・ドットコムでさえ、時に失敗を犯す。ブランドがアルゴリズムを使った価格設定を導入する際には、需要と供給を単純にバランスさせる計算以上の要素を考慮する必要がある。適切に実装すれば、企業は顧客ロイヤルティを高めつつ、収入を最大化することが可能だ。本稿では、アルゴリズムによる価格設定が企業やブランドにどのような影響を与えるかを検証する。また、組織内でこの取り組みを誰が担当すべきかなど、マネジメントの方法についても解説する。

ほとんどの経営幹部は、大企業のサプライチェーンをデジタル化すれば数千万ドルかかると思い込んでいる。部門間の壁を打破し、競争優位性をもたらす統合型サプライチェーンをつくり出すために、3～5年かけた大掛かりな取り組みを行わなければならないと考えている。しかし筆者らの調査では、数百万ドルの費用で12～24カ月かけてサプライチェーンを最新化すれば、大きな恩恵が得られることが証明されている。そのための5つのステップとサプライチェーン戦略の再構築に当たってのヒントを提示する。

パンデミックで世界が混乱する中、筆者であるキャロル・トメは、約50万人の従業員を有する国際貨物サービスのユナイテッド・パーセル・サービス（UPS）を率いることになった。貨物需要が急増する危機的な状況において彼女が下した決断とは、114年もの歴史を持つ企業において守るべき経営原則が何かを明らかにし、従業員の力を発揮するパーパスを策定し、戦略の優先順位を明確にしたことだった。顧客満足度と従業員エンゲージメントを高め業績を向上させた現職のCEOが、コロナ禍における1年余りの企業経営の舞台裏を明かす。

仕事で成功するには、長期的な戦略が必要だと筆者は説く。しかし、そのために目標を定めても、なかなか進歩が見られなかったり、行き詰まったりと、上り詰めるまでの道は長く、それでやる気を失い、諦めてしまうことも多い。筆者は多くの人が目標達成のために投じる時間が少ないことを指摘し、成功には「戦略的忍耐力」を養わなければならないとする。そしてただ我慢強く耐えるのではなく、キャリアの定期的な見直しと現実的なタイムラインの把握を含む、5段階のアプローチを提唱している。

HBR1974年11-12月号に掲載された本稿は、上司と組織への対応が求められ、さらには部下への監督も必要なミドルマネジャーが、自分の時間を自分で管理するための主導権を取り戻す方法を論じたものである。本来は部下が担うべきなのだが、結局上司が引き受けてしまいがちな仕事を「サル」に例え、ユーモアたっぷりにエンパワーメントの方法を説く本稿は、1999年のHBRで再掲された。今号ではその時に併載されたスティーブン・コヴィーの解説も合わせて翻訳掲載した。

「人々に希望と頑張りをもたらすことが私の役目です。登場人物には悪いことが起こりますが、安全な港に連れて帰るのです」