パーパスの潜在能力が最大限まで発揮されるのは、それが自社の価値提案と矛盾なく調和し、社内でも社外でも皆が共有できる大きな志を生み出す時だけである。その力が最大限に発揮された時、パーパスはステークホルダー全員の協賛を得る最も強力な仕組みとなる。逆に、お粗末なパーパス策定をしたり、嘘偽りを混ぜたりすれば、まったく逆の効果をもたらす。本稿では適切なパーパスの策定方法を示す。

パーパスの実現に向け邁進するとともに、利益も上げて成功する企業は存在する。しかし、パーパスと利益を同時に実現することや、さまざまなステークホルダーに同時に同程度の満足度をもたらすことは簡単ではない。経営が厳しくなると、利益最優先の戦略に逆戻りしたり、倒産の危機が迫っても必死にパーパスにしがみ付いたりする企業もある。しかし、最終目標が長期的な価値の創出や、世界に望ましい影響を与えることであれば、い…

デジタル技術の浸透をはじめとした昨今の環境変化に伴い、企業には従業員の能力を最大限活用することが求められている。それを実践するうえで、パーパスは重要な役割を果たす。企業と従業員の中心にパーパスを据えることで、多様な労働力を確保し、仕事の性質の変化に適応できるようになるのだ。本稿では、ユニリーバの事例から、パーパス主導で職場を変革する方法を紹介する。同社による取り組みは、多くの企業の参考となる有益…

企業は、パーパス主導型組織の構築が、退職者の急増という問題を解決したり、社会的不平等や環境破壊への懸念を解消したりすることを理解している。しかし、パーパス主導型にどうすれば転換できるか、その方法を知る経営幹部は少ない。パーパスに関する議論を実際の行動と成果につなげるためには、アジャイルな働き方が効果を発揮する。本稿ではそれを実現する具体的な取り組みを4つ提示する。

ユニ・チャームは創業以来、事業を通じて社会課題の解決に取り組み、2020年10月にはパーパスを「SDGsの達成に貢献すること」と設定した。パーパス経営における大きな課題が社員への浸透と成長の実現だが、同社では現場と経営の間で日々の工夫や知恵を学び合うマネジメントモデル「共振の経営」が原動力になっているという。同社社長の高原豪久氏に、パーパスを社員に浸透させるために欠かせない考え方、そしてパーパス…

サイバーエージェントは2021年10月、「新しい力とインターネットで日本の閉塞感を打破する」というパーパスを掲げた。独自の企業文化を築き上げ、組織の隅々にまで浸透させていた同社は、なぜこのタイミングでパーパスを定めたのか。サイバーエージェントを1998年に創業し、6000人以上の従業員を抱える会社に育て上げた藤田晋氏は、特に若い世代を中心に、自分の仕事を通じて社会に貢献しているという実感を得られ…

企業はこれまでも政府などの要請に応じて緊急時の問題解決に貢献してきたが、ステークホルダーの多くは、企業幹部は社会問題に対してそうした受け身的な関わりではなく、もっと主導的な役割を果たすべきだと考えている。こうした期待に応えるのに最も適しているのが、筆者らが「ハイインパクト連合体」（high－impact　coalition）と呼ぶ組織形態であるという。危機に際して企業、組織、NGOが垣根を超えて結び付いたこの組織体は、それぞれの知識や経験を提供し、協力しながら課題を解決していく。筆者らはこの組織体の特徴と成功条件を論じ、さらに社会貢献だけではないメリットについても触れる。

昇進や異動はキャリアアップを後押ししたり、活躍の場を広げるチャンスにつながったりする。しかし、近年のコラボレーションが非常に重視される動的な職場環境では、仕事におけるトランジション（役割の転換）は、容易ではない。どんなに有能で勤勉な人材であっても、変化をうまく乗り切れるとは限らず、マネジャーや従業員のトランジションの結果が、組織の期待を満たさないケースも非常に多い。本稿では、トランジションをうまく進めることが、従業員のキャリアと企業の成功の両面で極めて重要である理由を解説する。また、コラボレーションの要求が高まるにつれて、ネットワークがますます不可欠な要素になっている現状を説明し、新たに就いた役割で能力を発揮するためのアドバイスを提示する。

新たな挑戦には不安や迷い、あるいは後悔といった感情が付き物だ。世界にイノベーションをもたらす起業家も、例外ではない。アイデアを実行する際の不安から、迷いや失望を経験し、それまでの努力が頓挫してしまうこともある。イノベーションに熱中するあまり、現実が見えなくなったり、周囲の声に耳を貸さなくなったりすることもあるだろう。また、創造性や意欲が過剰になれば、自分自身がイノベーションを妨げる原因になりうる。本稿では、偉大な起業家であってもこのような心理的なつまずきに対処する方法を学ぶ必要があることを示し、自分が持っている資質を最大限に活かしながら、欠点や短所を補うための具体的な方法を論じる。

1994年から95年にかけ、「経営者の役割が変わる」というテーマで、筆者らはHBRに3部作の論文を執筆した。DHBR2022年2月号掲載の「戦略を超えて──パーパスの時代」、同年4月号掲載の「組織構造を超えて──プロセスの時代」に続く3作目の本稿で、筆者らは、トップマネジメントはコントロールツールなどのシステムに頼るのではなく、人材を重視しその知識やアイデアを活かした経営をすべきだと説く。