世代間対立はいまに始まったことではないが、現在では5つの世代（沈黙の世代、ベビーブーム世代、X世代、ミレニアル世代、Z世代）が一つの組織で働くようになり、その緊張がかつてなく高まっている。この問題を放置すれば、離職率の上昇を招いたり、チームの業績を低迷させたりするリスクをはらんでいるにもかかわらず、真剣な対策に乗り出した企業はほとんどない。本稿では、世代間の分断を乗り越えて、エイジダイバーシティ…

年上の同僚から粗末な扱いを受けたり、年下の同僚が失礼な態度を取ったりした時、世代の違いが問題を引き起こしていると考えていないだろうか。「ベビーブーム世代の考え方は現実離れしていて傲慢」「ミレニアル世代は権利ばかりを主張する」といった通説を裏付ける証拠は乏しいにもかかわらず、従業員はこのようなステレオタイプに囚われやすく、結果として職場の世代間対立が助長される。本稿では、世代という枠組みで相手を判…

新しい価値観を持つZ世代が、職場に加わり始めた。企業は職場における世代間のギャップを埋め、社員同士の信頼関係を築くのに苦心している。また、若い世代の顧客への対応など、新たな課題も抱えている。これらを解決するために、本稿では「影の取締役会」（シャドーボード）の設置を提唱する。影の取締役会とは、経営幹部とともに戦略的な取り組みを行う、非管理職の若手社員グループである。これを設置することで、戦略に若手…

ミレニアル世代は「怠惰」、Z世代は「ワークライフバランスを重視」といった、各世代に関する通説は広く受け入れられている。これらのステレオタイプに基づいて、業務プロセスを変えたり、制度設計をしたりする事例も見られるが、成功しているとは言いがたい。このような現実があるにもかかわらず、職場からステレオタイプが一掃されないのはなぜか。本稿ではその原因を述べたうえで、従業員が必要とする制度や支援を設計するた…

労働者の高齢化が進行している。かつて考えられていた退職年齢をはるかに超えて多くの人が働くようになり、2024年には米国の労働力人口の25％近くが55歳以上になるといわれる。高年齢労働者は最も急速に増加している層であり、職場で大きな役割を担っているが、彼らに対するエイジズム（年齢差別）は職場や労働市場に根強く残っている。本稿では、高年齢労働者に対する差別を助長するような2つの定説を紹介し、それらを…

エイジズム（年齢差別）は、あらゆる職場で根強く残っている。労働者の約65％が年齢に基づく差別を経験したことがある、という調査結果も存在する。マネジャーはこのようなエイジズムを認識し、戦っていかなければならない。本稿では、エイジズムのある職場でマネジャーとして働いてきた筆者が、自身の経験を交えながら、年齢に対する偏見を克服する方法について紹介する。

多くのリーダーは勘と経験に頼った意思決定を繰り返している。パンデミックにより、社会の前提が変わり、不確実性がますます高まる中、過去の経験に頼った判断では失敗を招きかねない。一方、優れたリーダーは、科学者のようにみずからの前提を疑い、仮説と検証を繰り返して、証拠を集める。そこから業務の効率化を図り、新たな成長機会につなげている。実際、シーザーズ・エンターテインメント、ソニーグループ、バンク・オブ・アメリカ、レゴグループのように科学的手法を用いて成果を収める企業もある。リーダーが科学者のように思考し、行動するための5つの原則について明らかにする。

「ピアサポートグループ」（ピアフォーラム、フォーラムともいう）がいま注目されている。忙しい企業幹部がみずから参加するだけでなく、周囲にもぜひにと勧めて回るほどである。役割やキャリアステージなどの似た人同士が定期的に集まり、仕事や人生について対話しつつ、互いに学び合い成長する場であるが、小規模でプライベートな性質もあってか、あまりその存在は知られていない。本稿では成功しているフォーラムの共通点を見出し、その立ち上げ方から運営までを紹介する。

2020年のジョージ・フロイドらの事件とその後の抗議のうねりは、企業トップに虐げられてきた人々の声に真剣に向き合わなければならないということを認識させた。筆者は実業界に30年以上も身を置き企業トップも務めた黒人男性だが、その経験から反人種差別的な文化を築き、DEI（ダイバーシティ、エクイティ、インクルージョン）を実現するための7つのステップを伝授する。

ボトムアップによるイノベーションや問題解決の価値を論じた研究は豊富にあるものの、上司に対する意見や提案を躊躇する部下はいまなお多い。そして研究からは、下からの提案が実際の変革につながりにくいことも示されている。このような状況を変えるため、本稿で筆者は、上司にアイデアを売り込む際のさまざまな注意点を述べている。マネジャーの不安を解消する、実行しやすいものにする、同僚の力を借りるなどだが、共通するのはアイデアに抵抗するマネジャーの心理を理解することである。

あるビジネスにおいて、企業間でパートナーシップを結び、それぞれの企業が持つ技術や知識といった強みを活かしながら、共存共栄を図る仕組みを、生物学の知見を用いて「ビジネスエコシステム」と呼ぶが、この考えを先駆的に示したのが、本稿の筆者、ジェームズ F. ムーアである。本稿では、ビジネスエコシステムの発展段階──誕生、拡大、主導、自己再生──について、PC産業の変遷や製薬業界を例に論じている。

「30歳になるまでに、これは趣味ではないと気がつきました。より有意義なことをするために私のエネルギーのほとんどを捧げたかったものでした」