時間にゆとりがあると感じる人の割合は今日、過去最低水準にある。原因は長時間労働にあると思われるかもしれないが、実際には自由裁量時間は増えている。では、なぜ時間がないという感覚が強いのだろうか。調査によれば、お金が幸福をもたらすと考え、稼ぐために時間を使うという罠に、多くの人がはまっているためである。そこから脱するには、お金ではなく時間を大切にする考え方に転じることである。本稿では、今日からでも取…

お金は古い昔から人間にとって、とりわけ重要な道具だった。しかし、お金が絡むと、人間関係の大切さよりも自分の気持ちや欲求を優先しがちになる。事実、筆者の調査によれば、お金が関係すると、熱心にタスクに向き合うが、助け合う気持ちや共感する気持ちが低くなるという結果が出た。筆者は、物々交換によって発展してきた人類の歴史に触れ、これを経済性の追求という特質に結びつけている。

時間とそれが生み出す幸福感を、金額で定量化する調査を積み重ねた。これにより、時間とお金の二者択一でお金を諦めるのは損失ではないと、理解してもらえる。すなわち、時間を効果的に使うと、世帯年収が増加した場合と同じように幸福感が増す。その方法と、幸福感の金額化を示していこう。

筆者によれば、米国人も休暇を取るのが下手だという。週当たりの労働時間が多いうえ、法律でも有給休暇の付与日数が定められていない。こうした米国人に対して筆者が勧めるのは、「週末を休暇と見なす」ことである。このようにルーチンや雑事から意識を外し、目の前の楽しみに集中するよう視点を変えれば、週明けの月曜日の幸福感が増すという。ただし、一つ注意事項がある。この方法をルーチン化しないことである。

カルビー常務執行役員　人事総務本部長として、同社の「2030年ビジョン」で掲げるグローバル化と新規事業推進の屋台骨を担う武田雅子氏。これまでの人生は必ずしも順風満帆だったわけではない。前職時代の30代半ば、広い職掌範囲を任されたタイミングで、がんが発覚。人生を左右しうる出来事が同時に降りかかった。そうした経験を経て、「楽しく働く人を増やす」という信念を強め、「価値創造に向けた挑戦ができる」組織づ…

医師の労働環境はあまりに過酷である。泊まり込みでの早朝深夜の対応は当たり前で、満足な休養を取れない人は多い。医師としての使命感だけで乗り越えられるものではなく、心身の健康を害したり、医療の世界を離れたりする人もいる。メディヴァの大石佳能子氏は、そうした現状に大きな問題意識を抱き、患者のニーズを満たしながら、医師の働き方を根本から変える医療変革に力を注いできた。「『赤ひげ先生』を仕組みでつくる」と…

マネジャーの役割は、過去と現在とで大きく変化していない。しかし、現在はマネジメントの実践方法が変化しており、それは悪い方向へ進んでいると、ヘンリー・ミンツバーグ教授は警鐘を鳴らす。実際のビジネスとの関わりを大切にするエンゲージング・マネジメントが、いまなぜ求められるのか、そして企業は何を目的に活動を続けていくべきなのか、話を伺う。

銀行のATMは素晴らしい発明だ。しかし、ATMがかなり複雑な手順を踏んで現金を出入金しているにもかかわらず、顧客には見えないがために、「取るに足らないサービス」と思われてしまう。商品やサービスが提供される経過のオペレーションを顧客に明らかにすることは、顧客にその商品やサービスの価値を認識させ、満足度を高めるとともに、従業員の側でも自分の労働の価値を認めてもらえる、というメリットがある。オペレーションの透明性により、顧客にも従業員にも効果のある好循環が生まれるのだ。筆者は、このオペレーションの透明性のデメリットについても詳しく論じた後、それでも組織がオペレーションを視覚化するメリットを説いている。

新しい製品・サービスを出すうえで、部門横断型プロジェクトがその成否を握ることは言うまでもないが、往々にしてうまくいかないものだ。なぜなら、経営陣が社内連携（コラボレーション）を促そうにも、各部門が自分たちの権限や責任範囲、リソースなどの「領地」（テリトリー）を守ろうと抵抗するからだ。だが、筆者はそうしたプロジェクトが行き詰まっても落胆してはならないと説く。連携先の部門の脅威を明らかにし、その脅威を最小化するための策を講じれば、プロジェクトの復活は可能だ。行き詰まる前から、コラボレーションの死角となる3つの要因をチェックしたい。

会議の運営はマネジャーにとって重要な任務である。しかし、彼らの多くは会議の運営が下手であり、その自覚がない。そこで筆者は改善策として、360度評価などにより事実を認識し、会議前に準備し、ファシリテーションを学び、そして再び、周囲からの評価を仰ぐという4つのステップを提案する。巧みに運営できるようになると、メンバーの仕事へのモチベーションは高まり、創造的な意見が自発的に出るようになり、チームの生産性は格段に上がる。そして、その効用はマネジャー自身も得ることができる。

デザイン思考のプロジェクトを成功させるためには、試作の評価やテストの実施とその繰り返しが不可欠だ。だが、そのメンバーにとっては失敗の烙印を何度も押されることと同義であり、モチベーション維持が難しい。筆者らは5カ国、20以上の公的・私的機関のデザイン思考プロジェクトを調査。その結果、プロジェクトの成功にはリーダーシップが欠かせないことを明らかにした。プロジェクトのリーダーはチームを鼓舞するコーチ役であり、プロジェクトが軌道に乗れば後方支援に回るべき存在であると説く。特に成功には「共感して寄り添う」「拡散的思考を奨励し曖昧さを許容する」そして「新しい未来を描き『リハーサル』する」ことがポイントだ。

たとえ順調なキャリアを歩んでいても、中年期には悩みや不安に襲われやすい。人生の満足度は若い頃は高いが40代に底を打ち、その後回復するという研究もあり、これは万国共通だという。筆者のキーラン・セティヤも夢見たキャリアを手にしているのに、陳腐な人生や過去の選ばなかった人生に対する後悔や喪失感、満たされない感覚に苦しめられるようになった。そこで彼は自分の専門分野である哲学の力を借りて、この気持ちに折り合いをつけた。人はなぜ後悔するのか、誤った選択をしたと感じた時どう考えるべきか。また満たされない感覚を解消するにはどうすればいいだろうか。

「チームメンバーには『自分より賢い人』を選びます」