戦略は一般に抽象的なものだが、業績指標で表すとつかみやすくなる。だから、多くの企業で、戦略を指標に関連付けて、目標を達成しようとしてきた。しかし、この方法には罠が潜んでいる。戦略の表現であるはずの業績指標ばかりを重視してしまいがちになるのだ。根底には、人間の意識下の偏向がある。本稿では、大手金融機関ウェルズ・ファーゴの失敗に着目して、この過ちを防ぐ3つの方法を示していく。

時代の変化が激しくなり、企業のトップマネジメントはこれまで以上に、中長期の戦略を立てることが難しくなった。イノベーションを起こそうと中長期目標を立てたとしても、現場でそれをどのように短期目標に落とし込んでいけばよいのか、混乱が生じることが少なくない。この問題は、イノベーションの本質を理解していないことにある。本稿では、イノベーション創出のプロフェッショナルであるサイエンティストの研究を通じて、彼…

ハイテク市場のマーケティング戦略において「キャズム」を提唱したジェフリー・ムーア氏。同氏は、工業製品を中心とした時代が終わり、デジタルサービス全盛の時代を迎えて、必要なのは顧客中心に考えることであると言う。古くからあるこの考え方を、とりわけ伝統産業はいまの時代にどう適用すればよいのか。氏が掲げるのは「カスタマーサクセス」と「ゾーンマネジメント」である。

過去5年間にわたり年30％以上の成長を続ける、米国、欧州、インドの28社を調査したところ、市場創造やニーズ対応、競争ルールの変更といった3つの主要な戦略のほかに、思いもよらない第4のドライバーがあった。それが「パーパス」である。パーパスを事業活動に組み込むことは長らく奨励されてきたが、高成長企業はそれをお題目ではなく戦略の中心に据え、確実に実行に移していた。パーパスは戦略においてどのような役割を…

魚谷雅彦氏は2014年、役員を経ない外部出身者としては史上初、資生堂のCEOに就任した。以来、長期の成長戦略を打ち出し、縦割りの組織文化にメスを入れ、ブランド構築やイノベーション、サプライチェーン等に積極的な投資を行うなど、正面からの改革を実行することで、売上高1兆円超をはじめとする大きな成果を上げてきた。本インタビューでは、短期的に見かけの数字を整えることはせず、次の100年を見据えた変革に取…

冷戦後、企業が築いてきた強力なグローバルインフラは、複雑に入り組んだネットワークシステムに支えられている。これらのネットワークは広く分散しているように見えるものの、実は重要なポイント──要衝（チョークポイント）──がある。一つの例がクラウドコンピューティングの情報保管施設で、そのほとんどが米国に置かれているが、米国政府はこれを利用し、企業に米国内のサーバーを経由する機密情報を提供させた。このように国家のために経済ネットワークを利用することは、トランプ政権になっていっそう激しくなっており、各国もこれに対抗する政策を取り始めている。本稿では、こうした国家間の争いが企業に与える影響を分析しつつ、リスクの低減策についても触れている。

人は、雑然とした情報を常時取り込んでは、世界を理解できるようにそれを単純化・構造化する「カテゴリー思考」を持つ。これが価値を持つためには、カテゴリーに根拠があって役に立つことが必要だが、ビジネスの世界では、その条件を満たしていないのに判断を依存することが往々にしてあり、意思決定の誤りにつながりかねない。カテゴリー思考は主に、単純化、増幅、差別、固定化という4つの危険性を持つ。本稿ではその特徴を明らかにし、危険性の回避策を提示する。

協働（コラボレーション）を根付かせるため、企業はさまざまな努力をしているが、なかなか実を結ばない。一時的な効果は上がっても、持続性がないのだ。筆者は、協働は組織の理念と考えるのではなく、スキルととらえるべきだと主張する。リーダーと部下たちが力を合わせて仕事をし、学び合い、心理的なバリアを乗り越えるにはどうすればよいのか。本稿ではこれを実現する、「話すよりも聞くことを教える」「感情移入を実践する」などの6つの訓練手法を紹介する。いずれもピクサーなどで実践されている具体的なものである。

身近な人と死別して悲嘆する「グリーフ」は、誰でも経験しうることだ。だが、職場にそうした話題を持ち込むことは、タブー視されていると言ってもよい。マネジャーの多くは、部下が喪中の間はそっとしておき、落ち着いた頃に何事もなかったかのように職場復帰するのを待っている。だが、死をめぐって「沈黙という謀議」に加担することは、喪失そのものより有害であることが多い。揺れ動く感情と苦闘する部下をサポートし、生産的に働ける状態に戻るのを手助けするには何が必要なのか。死者への哀悼の3段階に沿って解説する。

テクノロジーの進歩によって、いつでもどこでもコラボレーションができるようになった。しかし、多くの人々が薄々感じているのは、新たな心理的な壁ができていることである。オープンオフィス設計は、対面インタラクションの促進を目的にしているが、逆に、あえてそうしなくてもよいという免罪符を与え、コラボレーションを妨げることもある。これまでの常識を疑い、職場設計においても仮説と実験をもって、適切な解を探っていくべきである。

今日の消費者、特にミレニアル世代は、パーパスとサステナビリティを尊重するブランドが望ましいと語るようになっている。しかし、ある報告書では、環境に優しい製品やサービスが好ましいと回答した消費者は65％に上ったが、実際にそれらを購入したのは、わずか26％だった。このギャップを埋めるにはどうすればよいのか。本稿では、心理学の知見を借りながら、消費者をサステナブルな消費に向かわせる方法を紹介する。社会的影響を利用する、よい習慣を形成するなどの5つの方法は、サステナブルな行動に消費者を向かわせたい組織なら、どこでも活用できるものである。

「政治家人生は万人に向いているわけではありません。しかし国を率い、国の未来に大きな違いをつくり出すのは大変な名誉です」