デジタル・トランスフォーメーション（DX）や人工知能（AI）活用、職場のダイバーシティ・アンド・インクルージョン推進など、いま企業は大きな環境変化の真っただ中にある。終身雇用や年功賃金に代表される日本的な人事制度、さらには新卒一括採用から幹部育成法までもが転換を余儀なくされている。一方、社員の能力を最大限に発揮させるという人事の本質的なミッションは変わらないどころか、今後さらに重要性を増すだろう…

テクノロジーの進化はこれまでも仕事の性質を変化させてきたが、新型コロナウイルス感染症のパンデミックがその勢いを加速させている。コロナ後の競争をリードするのが、テクノロジーの活用を前提とする組織を構築した企業であることは明らかだ。にもかかわらず、ほとんどの企業が旧来の組織体制と人材マネジメントを踏襲し、変革に踏み出せていない。本稿では、ベイン・アンド・カンパニーが世界300社以上を対象に行った調査…

近年、優れた専門職者獲得と人材多様化が急務となり、仕事復帰プログラムを提供する企業が増えている。同プログラムは人材獲得策として有効なだけでなく、職場から離れた従業員に対しての強力なメッセージにもなっている。こうしたプログラムを実施する会社は、キャリアが直線的である必要はないと認識し、従業員が育児や介護などの個人的理由で一時離職するのは特別なことではないと考えている、というメッセージである。本稿で…

2008年の景気後退では、企業は従業員の削減によって危機を乗り切り、「雇用なき景気回復」と呼ばれる状況に陥った。しかし、新型コロナウイルス感染症によるパンデミック後を見据えるいま、企業は同様のアプローチを取るべきではないと筆者は述べる。その代わりとして、従業員の役割を変えることが重要であり、特に顧客との有意義なつながりを増やすことによって従業員はいちだんと大きな価値を発揮できるようになるという。…

CRM（顧客管理マネジメント）プラットフォームを提供するセールスフォース・ドットコムは、世界でも「働きがいのある会社」として数々の表彰を受けている。その人材マネジメントの特徴は、社員の成功に焦点を定める「エンプロイサクセス」にある。人事が社員の支援に徹することで社員の成功につなげ、それが顧客や会社の成長をもたらすというコンセプトだ。その実現には、情報の透明性とテクノロジーの徹底活用、そしてデータ…

職場に存在する人種差別や偏見に対して、組織はさまざまな手段を講じて是正に取り組んでいる。特に、無意識バイアスに対処する研修、「アンコンシャスバイアス・トレーニング」は、その中心的な役割を担ってきた。だが、従来のアプローチには致命的欠陥がある。バイアスを自覚できても、軽減につながらないのだ。無意識バイアスを克服するには、従業員が実際に行動を改め、どれだけ改善できたか進捗を追跡することが欠かせない。…

新型コロナウイルス感染症のパンデミック、自然災害の拡大などを受け、社会が企業に求める役割は大きく変化した。企業は自分たち自身のためにも、人類共通の大きな課題の解決へ向けて積極的な役割を果たすことが求められ、企業を率いるリーダーは、自社のパーパスは何か、どのように成長して利益を出すか、どのように世界を変革するかを考え直さなければならない。本稿では、「それぞれの製品、オペレーション、地域・国において、従業員、サプライヤー、コミュニティ、顧客、さらには未来世代や地球そのものなど、すべてのステークホルダーのウェルビーイングを増進させる企業」と定義できるネットポジティブな企業にどのように変わるのか。4つの重要な道筋を示す。

環境や社会に配慮し持続可能な社会を目指す「サステナビリティ経営」への機運の高まりとともに、これらに関するリポートを提出する企業の数はこの20年で100倍に激増した。しかし現実に目を向けると、環境被害や社会的不平等は依然として拡大しており、必ずしも成果につながっていないことがわかる。この状況に筆者は、サステナビリティに関する測定と報告の構造的な問題、さらには需要が急拡大するサステナブル投資に要因があると指摘する。本稿では、かつてティンバーランドCOOとしてサステナビリティ経営に積極的に取り組み、その限界を知る筆者が、サステナビリティ経営を名ばかりにしないためのアプローチを提案する。

スティーブ・ジョブズの現実歪曲フィールドに象徴されるように、起業家は時として、ビジネスへの情熱から嘘をついてしまうことがある。事実を歪めたり、誇張したりすることは、虚偽へとつながり、虚偽は詐欺にも通じる。なぜ起業家はこうした言動をとってしまうのか。本稿ではその理由を解明するとともに、起業家が誠実さを保持しながら成功するためのガイドラインを提示する。

ピグマリオン効果とは、期待をかけられた人が期待に応えて成果を上げる傾向を説明するものだが、本稿で論じられている「失敗誘導症候群」はその逆である。つまり「できない」と見なされた従業員は、上司から期待されていないがために業績が低迷する、というのだ。この状況はなぜ生まれてしまうのか、筆者たちはその原因を明らかにし、その代償を説明したうえでこの症状を克服するための5つの要素を論じている。1998年の論文だが、上司と部下の関係がもたらす問題はいまも変わらない。